德魯克認(rèn)為，企業(yè)的員工是不是管理者并不取決于他是否管理別人，所有堅(jiān)持自己的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行決策并對(duì)組織作出貢獻(xiàn)的員工，實(shí)際上都在行使管理者的職責(zé)。

每個(gè)員工都成為管理者的前提是充分的信任與授權(quán)，是否信任你的員工，取決于管理者對(duì)員工的人性假設(shè)。相信人性中善的一面更多，充分信任地授權(quán)，采取以激勵(lì)為主的管理方式，可以激發(fā)員工的工作熱情，就像海底撈一樣。

無人看管的面包圈

20世紀(jì)80年代，美國(guó)有一個(gè)名叫保羅·費(fèi)德曼的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家，每拿到一個(gè)研究合同時(shí)，總會(huì)買點(diǎn)兒面包圈分給大家，當(dāng)作一種獎(jiǎng)勵(lì)。辦公樓里其他單位的員工知道了，有事沒事也都過來拿幾個(gè)面包圈，筐很快就見底了。

為了收回買面包圈的成本，費(fèi)德曼在面包筐旁放了一個(gè)空的用來裝錢的籃子，上面標(biāo)有建議價(jià)格，結(jié)果這個(gè)沒人看守的收款籃收回了95%的面包錢。后來，費(fèi)德曼決定辭掉研究所的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，專門賣面包圈。他的經(jīng)濟(jì)學(xué)家朋友都認(rèn)為他瘋了，因?yàn)楦鶕?jù)“經(jīng)濟(jì)人”的說法，人們肯定會(huì)把面包圈統(tǒng)統(tǒng)偷走，他會(huì)賠得傾家蕩產(chǎn)。出乎朋友們意料的是，盡管費(fèi)德曼收回的錢沒有在研究所里的多，可是也能達(dá)到87%的比例。

費(fèi)德曼把自己的生意當(dāng)做一種經(jīng)濟(jì)學(xué)實(shí)驗(yàn)，詳細(xì)地記錄下每一份數(shù)據(jù)。費(fèi)德曼發(fā)現(xiàn)，通過測(cè)算實(shí)際收入和售出面包圈應(yīng)收款的差額，他可以很好地考查顧客的誠(chéng)實(shí)度:他們會(huì)偷面包圈嗎？是什么因素決定了有些人白拿、有些人付錢、有些公司的人比別的公司的人誠(chéng)實(shí)?費(fèi)德曼的結(jié)論包括:

一、小公司的人要比大公司的人誠(chéng)實(shí)。在較小的團(tuán)體里，你如果做了一件不起眼兒的小事，馬上就會(huì)盡人皆知，反而促使你謹(jǐn)言慎行;而在一個(gè)大公司里，即使拿了面包圈不給錢，誰(shuí)又知道你是誰(shuí)？

二、士氣是一個(gè)非常重要的因素，一個(gè)熱愛工作、喜歡老板的員工會(huì)更誠(chéng)實(shí)。

三、級(jí)別越高的人發(fā)生白吃現(xiàn)象的越多。費(fèi)德曼猜想，因?yàn)檫@些管理層的人員具有過分的控制欲，所以容易發(fā)生不誠(chéng)實(shí)的行為。

四、節(jié)日也會(huì)影響人們付錢，有些節(jié)日讓人變壞，有些節(jié)日則讓人學(xué)好。偷竊較少的節(jié)日是那些令人產(chǎn)生榮譽(yù)感的日子，偷竊較多的節(jié)目則是那些充滿了焦慮和對(duì)所愛的人滿懷期待的日子。

影響人們誠(chéng)實(shí)有環(huán)境方面的因素，也有情緒方面的因素，但是讓費(fèi)德曼最為興奮的不是他發(fā)現(xiàn)了人們?yōu)槭裁床徽\(chéng)實(shí)，而是在利益誘惑之下人仍然能夠保持誠(chéng)實(shí)。

信任與授權(quán)

任何管理都需要激勵(lì)與監(jiān)控，不同的管理方式源于對(duì)人性的不同假設(shè)，在現(xiàn)實(shí)中每個(gè)管理者都會(huì)根據(jù)自己對(duì)人性的判斷，選擇胡蘿卜多一些還是大棒多一些。在費(fèi)德曼的試驗(yàn)中，在利益誘惑之下仍然能夠保持誠(chéng)實(shí)的人占了大多數(shù)，這說明，好的管理方式應(yīng)當(dāng)以激勵(lì)為主、監(jiān)控為輔，讓大部分員工感覺到被信任，這樣的管理就會(huì)事半功倍。

“權(quán)力要下放才行。一把抓的控制方式是一種錯(cuò)誤，最好的控制來自人們的自制。”1991年，美國(guó)詹森維爾公司CEO Stare說，這是一個(gè)典型的美國(guó)式家族企業(yè)，規(guī)模不大，但自從1985年下放權(quán)力以來，企業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速。

Stare下放權(quán)力的主要手段是由現(xiàn)場(chǎng)工作人員來制定預(yù)算，由原來公司財(cái)務(wù)人員指導(dǎo)完成整個(gè)預(yù)算過程，到后來由現(xiàn)場(chǎng)工作人員進(jìn)行預(yù)算，財(cái)務(wù)人員只是把關(guān)。在自行制定的預(yù)算指導(dǎo)下，工作人員自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)線，需要添置新設(shè)備時(shí)，他們會(huì)在報(bào)告上附上一份自己完成的現(xiàn)金流量分析，以證實(shí)設(shè)備添置的可行性。

為了讓每一位員工更有權(quán)力，該公司甚至撤銷了人事部門，成立了“終身學(xué)習(xí)人才開發(fā)部”，支持每一位員工為自己的夢(mèng)想而奮斗，每年發(fā)放學(xué)習(xí)津貼，對(duì)學(xué)有成效的員工，公司還發(fā)給獎(jiǎng)學(xué)金。自從實(shí)行權(quán)力下放以來，公司的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)十分好，銷售額每年遞增15%。

我們常說，如果每個(gè)員工都成為管理者，將成為公司不可模仿的核心競(jìng)爭(zhēng)力，但前提是，你是否做到了信任你的員工？是否進(jìn)行了充分的授權(quán)、激勵(lì)？并想方設(shè)法促使他們的成長(zhǎng)？信任不是掛在嘴上的管理口頭禪，而是你實(shí)際做了什么。