家族制在民營企業(yè)起步初期發(fā)揮過重大作用，沒有家族制，就沒有中國民營企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。      

 其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；    

  其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。      

從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業(yè)治理曾水良專家認(rèn)為，有以下這樣幾種具體辦法：

一、外送讀書法      

對(duì)于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢送他們?nèi)プx大學(xué)?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類學(xué)校無須考試入學(xué)，門檻低、國家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開的這4年時(shí)間迅速推進(jìn)管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來，過去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們在大學(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會(huì)比離時(shí)更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理。

二、監(jiān)事會(huì)治理法      

 對(duì)于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個(gè)企業(yè)監(jiān)事會(huì)，讓他們進(jìn)入這個(gè)部門。監(jiān)事會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理、財(cái)務(wù)帳目進(jìn)行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會(huì)的辦公場所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不設(shè)專門的辦公地點(diǎn)，大家平常在家里休息，每個(gè)月來公司一次了解情況，但絕對(duì)不允許插手日常管理工作。

三、直接退出法      

對(duì)于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋黹_個(gè)會(huì)，老板請(qǐng)大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時(shí)，給每個(gè)人支付一些遣散費(fèi)，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉庫管理員、檢驗(yàn)員，比較容易找到替代者，不會(huì)引起公司太大的動(dòng)蕩。

 四、創(chuàng)業(yè)法      

對(duì)于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個(gè)項(xiàng)目，辦一個(gè)小型企業(yè)，或獨(dú)立運(yùn)作，或作為公司的一個(gè)子公司。讓他們分離出來為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長期共存。

五、長期外送策略法      

如果老板真正有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的“長期外送策略法”，即從現(xiàn)在開始，把公司里有可能在未來10年或20年后擔(dān)任董事長、總經(jīng)理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場找工作，自行發(fā)展，讓他們進(jìn)入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。      

 讓他們在一個(gè)沒有特權(quán)、沒有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長時(shí)間后，當(dāng)他們在外企晉升到某一高級(jí)職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營模式并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，在他們35歲或40歲的時(shí)候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長職務(wù)。      

這時(shí)，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時(shí)積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)；另一方面，他們對(duì)企業(yè)的“原始忠誠”也會(huì)成為公司的發(fā)展動(dòng)力。只有到這個(gè)時(shí)候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。      

2004年4月18日，浙江民營企業(yè)CEO圓桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長南存輝宣布設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”。他說：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來養(yǎng)那些敗家子。”      

 之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)高管子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動(dòng)了南存輝：如果這些孩子將來接替父輩來掌管正泰集團(tuán)的大權(quán)，會(huì)不會(huì)也按股份多少而不是按能力高低來排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團(tuán)必然走向倒閉。      

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,民營企業(yè)家的子女大多生長在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛，許多人在校園里一路順利長大，一出校門就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒有經(jīng)過嚴(yán)酷惡劣的競爭環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長期的磨練，從小在溫室中長大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對(duì)他們真正負(fù)責(zé)任。

六、杯酒釋兵權(quán)法：      

如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對(duì)工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來開個(gè)會(huì)，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對(duì)他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開之前，老板請(qǐng)他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請(qǐng)他們以后經(jīng)?；毓究匆豢矗嗵嵋恍氋F意見。以后凡有逢年過節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請(qǐng)全體員工吃飯，都要把他們叫過來一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。      

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,“杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開，整個(gè)過程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無限期拖延下去。 七、源頭卡住法：      

 必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無論有什么學(xué)歷、資歷和特長，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會(huì)越來越少。

八、邊緣化驅(qū)離法：      

如果老板本人實(shí)在不好意思開口讓家族成員離開，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：       逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉庫主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長的老板堂弟去擔(dān)任車間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。      

 這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來工作，則讓他們在新崗位上工作一段時(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級(jí)別崗位上去，直到他們無法忍受而離開。      

至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,各個(gè)老板都會(huì)編出圓滿的理由。

九、“調(diào)虎離山”法：      

聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對(duì)方一些好處。最好是讓對(duì)方主動(dòng)來公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽起來就不像是老板要把他們請(qǐng)出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請(qǐng)他們過去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開公司。      

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板對(duì)家族成員：“講不出再見！” （作者：曾水良 清華長三角研究院民企研究中心 郵箱：zsl2008652@sina.com）