小企業(yè)在市場(chǎng)中的風(fēng)雨飄搖和跨國(guó)公司的無(wú)堅(jiān)不摧往往形成鮮明對(duì)照，為什么有的企業(yè)在不斷擴(kuò)張中做大也做強(qiáng)了，有些企業(yè)卻深陷泥沼難以自拔？

　　典型的案例是東盛。作為民營(yíng)企業(yè)，東盛由茶葉起步，積累了一定的資本后轉(zhuǎn)入醫(yī)藥領(lǐng)域，并在不到10年時(shí)間里，通過(guò)收購(gòu)、控股和參股等方式一路高歌，如果不靠兼并等資本擴(kuò)張手段，要想實(shí)現(xiàn)這一步是完全不可想象的。然而，他們就像氣泡一樣吹起來(lái)的企業(yè)，在市場(chǎng)環(huán)境不太好的情況下馬上出現(xiàn)資金鏈條斷裂，迅速陷入危機(jī)。

　　擴(kuò)張是非常有效且無(wú)可替代的做大的手段，又是很難玩的一種游戲。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張之所以能夠成功，是因?yàn)榇笃髽I(yè)可以充分利用和獲得以下好處：

　　第一，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。一方面，專業(yè)化產(chǎn)生的規(guī)模報(bào)酬遞增會(huì)為企業(yè)帶來(lái)單一產(chǎn)品、工廠水平上和多工廠水平上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，減少價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，阻止可能的新進(jìn)入者。另一方面，可以使用更先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備進(jìn)行專業(yè)化生產(chǎn)，綜合利用副產(chǎn)品，提高購(gòu)銷環(huán)節(jié)討價(jià)還價(jià)的談判力量。第二，在規(guī)模擴(kuò)張的過(guò)程中，企業(yè)內(nèi)部交易替代了企業(yè)間的市場(chǎng)交易，可以降低合同費(fèi)用、監(jiān)督費(fèi)用、采購(gòu)費(fèi)用、信息費(fèi)用、庫(kù)存費(fèi)用等。第三，多元化擴(kuò)張可以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)保持穩(wěn)定。第四，確立和保有創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。

　　曾經(jīng)有人提出一種名為“無(wú)限式擴(kuò)張”的市場(chǎng)策略。該策略是美國(guó)內(nèi)戰(zhàn)時(shí)期一位戰(zhàn)績(jī)輝煌的騎兵將領(lǐng)常采用的，意在迅速擴(kuò)展地盤。瑞士大藥廠曾是這一策略的受益者。1920年以前，瑞士大藥廠是一家掙扎在生存邊緣的很小的化學(xué)制造廠，僅生產(chǎn)一些很普通的紡織染料。后來(lái)，它孤注一擲將全部資金押在發(fā)展維生素生產(chǎn)，“無(wú)限式擴(kuò)張”，以數(shù)倍教授的薪水請(qǐng)發(fā)現(xiàn)這些物質(zhì)的學(xué)者來(lái)繼續(xù)研究這種醫(yī)學(xué)新產(chǎn)品，直至占據(jù)世界近一半的維生素市場(chǎng)。

　　另一方面，擴(kuò)張致死的企業(yè)也比比皆是，有些可能是規(guī)模不夠經(jīng)濟(jì)，但大多還是沒(méi)有解決好企業(yè)內(nèi)部邊際管理成本MCI的問(wèn)題。

　　首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)不顯著。

　　企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的主要目的在于獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的低成本優(yōu)勢(shì)，而單位成本的降低主要取決于企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品在數(shù)量和速度上的提高，而不是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張。在一個(gè)企業(yè)擁有多家工廠（或多條生產(chǎn)線） 的條件下，是否存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，主要取決于每家工廠（或每條生產(chǎn)線）的生產(chǎn)能力是否達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的初始點(diǎn)，以及能否組合為企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。如果各工廠（或生產(chǎn)線）的地理位置相距幾百甚至上千公里，且技術(shù)不盡相同，那么，不僅難以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì), 而且可能因管理和運(yùn)輸成本增大而變得更加不經(jīng)濟(jì)。

　　其次，業(yè)務(wù)和管理整合程度低。

　　隨著規(guī)模不斷擴(kuò)張，特別是企業(yè)在若干個(gè)不同的地區(qū)市場(chǎng)或若干相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)上運(yùn)營(yíng)時(shí)，業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作體系不斷擴(kuò)大，管理復(fù)雜程度不斷提高，如果不能及時(shí)調(diào)整原有管理模式和組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)新的管理需要，各種相關(guān)問(wèn)題就會(huì)層出不窮，企業(yè)內(nèi)部邊際管理成本MCI就會(huì)迅速增加。

　　所以，要玩好擴(kuò)張的魔方，就必須隨時(shí)關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，提前做好戰(zhàn)略規(guī)劃，采取合適的擴(kuò)張模式，盡量做到企業(yè)間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，使擴(kuò)張后的企業(yè)能夠成為一個(gè)整體而不是簡(jiǎn)單的疊加。做好擴(kuò)張后的組織機(jī)構(gòu)管理，與本企業(yè)文化相融合，努力控制內(nèi)部邊際管理成本的增加，擴(kuò)張才能成為發(fā)展的加速器，而不至于成為吹氣泡的過(guò)程。