我國大量的中小企業(yè)，其生產(chǎn)方式和管理方式還處在100年前的“泰勒時代”。它們沒有規(guī)范的生產(chǎn)流程、技術(shù)資料、獎懲措施，只憑經(jīng)驗在買物料、領(lǐng)物料、加工物料。部門與部門之間，崗位與崗位之間沒有緊密的關(guān)聯(lián)，企業(yè)的組織化程度之低，讓你只能用“一盤散沙”去形容。為了避免中小企業(yè)少走粗放經(jīng)營的彎路，實現(xiàn)更好、更快的持續(xù)發(fā)展。我們將中小企業(yè)成功發(fā)展模式歸納為以下三種類型：

　　一是配套型中小企業(yè)

　　為核心企業(yè)提供專業(yè)配套服務(wù)，位于核心企業(yè)上下游的中小企業(yè)。這類企業(yè)盡管與核心企業(yè)保持相對獨立的關(guān)系，但是這類中小企業(yè)通過穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系，更易于獲得良好的成長性。

　　二是集聚型中小企業(yè)

　　主要指產(chǎn)業(yè)集群或?qū)I(yè)化市場內(nèi)的中小企業(yè)。發(fā)展較好的產(chǎn)業(yè)集群或?qū)I(yè)化市場，在產(chǎn)業(yè)政策、資源配置、技術(shù)、人才、信息等方面能夠得到更多的保障和支持，可以有效彌補單個中小企業(yè)的不足，從而使集聚內(nèi)的中小企業(yè)獲得更好的穩(wěn)定性和成長性。

　　三是科技創(chuàng)新型中小企業(yè)中博小企銳業(yè)成管功模理式與在經(jīng)營線突圍。

　　指符合國家產(chǎn)業(yè)、技術(shù)政策，具有技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢的中小企業(yè)。這類企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主力軍，擁有較強的核心競爭力。

　　2009年12月23日工信部發(fā)布了《中國中小企業(yè)管理運營健康調(diào)查報告》，提出2009年我國中小企內(nèi)部管理水平處于中下游水平，平均健康指數(shù)為6、57，處于“亞健康狀態(tài)”。這一結(jié)論也是收集各地中小企業(yè)的28518份定量調(diào)查數(shù)據(jù)和68568份定性調(diào)查數(shù)據(jù)，重點對企業(yè)存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率、銷售增長率和利潤增長率5個指標進行分析得出的。報告確定滿分為10分，8分以上為健康，5分以下為不健康，這樣的評估雖然已經(jīng)數(shù)據(jù)化了，但也是對比而言，對比國內(nèi)大企業(yè)，對比國外中小企業(yè)，對比中國中小企業(yè)的過去。

　　眼下很多中小企業(yè)紛紛倒下，預(yù)計下半年會倒下更多，在這樣一場中小企業(yè)危機的背后，我們看到的是整個競爭環(huán)境和政策環(huán)境的惡化，對于中小企業(yè)而言，如何經(jīng)營突圍、如何做品牌已成為最為迫切的問題。總的概況來說，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大!如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短，我國企業(yè)更是如此，企業(yè)生存危機問題越發(fā)嚴重，而危機及問題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時開始出現(xiàn)。大企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸或問題時因其組織嚴謹，經(jīng)驗豐富，往往能夠從容面對，成功突破。而中、小企業(yè)，尤其是剛剛起步，甚至還在襁褓中的企業(yè)，往往對發(fā)展中出現(xiàn)的問題比較茫然，對其背后的危險性也認識不足。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問題有哪些？企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對與突破呢？著名企管專家譚小芳老師認為，其主因為：

　　1、缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃；

　　2、民企發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子??；

　　3、企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低；

　　4、企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板；

　　5、市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的；

　　6、產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴重；

　　7、人才匱乏，技術(shù)力量薄弱；產(chǎn)業(yè)準入等方面長期受到歧視。

　　著名企管專家譚小芳老師表示，國內(nèi)中小企業(yè)數(shù)量龐大、與市場有著天然的聯(lián)系、極富創(chuàng)新活力，但也存在著許多先天的不足，在發(fā)展過程中極易受到各種各樣的傷害，難以在競爭激烈、變化莫測的市場經(jīng)濟中順利地展翅高飛。中小企業(yè)好比剛孵化出的雛鳥，生命力脆弱，還要面臨在外部嚴酷環(huán)境的考驗，這在當(dāng)前表現(xiàn)得尤為突出。譚老師表示，破解中小企業(yè)成長中新的煩惱，需要相應(yīng)地從增強其體質(zhì)和改善其成長環(huán)境中去尋找新的途徑。

　　比如，中小企業(yè)現(xiàn)在面臨的一個重大問題就是單純依賴“跑馬圈地”獲得的粗放式增長已難以支持企業(yè)的長期發(fā)展，而且雷同的經(jīng)營模式導(dǎo)致競爭白熱化，降價促銷常常成為各企業(yè)的終極武器。前一段吧，在一次行業(yè)協(xié)會的座談會上，一家有近十年歷史的小企業(yè)老板問筆者“譚老師，企業(yè)該先做大還是先做強？”

　　這樣問題曾經(jīng)也引發(fā)過不少人的爭論，而在筆者看來這種問題應(yīng)該屬于無聊的范疇，對于中小企業(yè)來說，往往是風(fēng)景年年依舊，既不大也不強，難道是因為不知該做大還是該做強而影響企業(yè)發(fā)展嗎？所以，當(dāng)筆者反問那個老板“你有沒有想過在多長時間內(nèi)在當(dāng)?shù)刈隼洗螅?rdquo;該老板直搖頭說“那太難了!”至此，大家應(yīng)該看出這位老板缺了點什么？那就是缺少做大事的心態(tài)或說缺少霸氣，連做個區(qū)域老大都不敢去想的老板，還談什么“強”與“大”呢？

　　言歸正傳，我們今天討論的話題——首先要明確的是，本文中的中小企業(yè)是指人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營規(guī)模比較小的企業(yè)，說的更清楚點就是人少、錢少、客戶少，即我們所說的三小企業(yè)。不管是三小企業(yè)，還是中小企業(yè)——都是一個模糊的定位，我們有很多數(shù)億規(guī)模的企業(yè)依然把自己當(dāng)成中小企業(yè)，不斷地挑戰(zhàn)新的目標。我們也有沒有上億的企業(yè)儼然世界500強，淹沒在復(fù)雜瑣碎之中。關(guān)鍵是怎樣的一種心態(tài)！我們還小，我們還有很長的一段路要走，時刻的警醒，沒有任何包袱，沒有任何的繁文縟節(jié)，隨時變革，這就是中小企業(yè)，中小企業(yè)代表了活力和無限未來！

　　中國的中小型企業(yè)，多數(shù)是由原來幾十人、甚至十幾個人的小單位或小作坊發(fā)展壯大起來的，在改革開發(fā)的市場大潮中有勇氣、有魄力，做出了一番事業(yè)，在多年的經(jīng)營中積累了大量的經(jīng)驗和競爭優(yōu)勢；同時這些企業(yè)最容易出現(xiàn)的弊病就是管理體系的不規(guī)范與落后，尤其是相對與現(xiàn)代化企業(yè)制度和管理理論而言。中小企業(yè)的激情和蓬勃的生命力使其成為市場中的“快魚”。然而，有關(guān)調(diào)查表明：中國中小企業(yè)的平均壽命由以前的5、7年縮短到現(xiàn)在的2、4年。那么，我國中小企業(yè)的壽命為何越來越短？中小企業(yè)又如何才能突破成長中遭遇的發(fā)展瓶頸呢？怎樣才能確保自己企業(yè)的發(fā)展速度總是快于競爭對手呢？著名企管專家譚小芳老師在咨詢和培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)——與大企業(yè)相比：

　　中小企業(yè)的特點之一是實力較弱，競爭力不強。所以在推行績效管理時，不可能象大企業(yè)那樣，可以請專業(yè)的咨詢公司設(shè)計方案，也不可能投入過多的時間和精力去研究制定方案。中小企業(yè)在某種程度上更加關(guān)注那些在短期內(nèi)能為企業(yè)帶來有效價值的東西，經(jīng)常把一些比較先進的考評手段實行“拿來主義”，但沒有注意到它的針對性如何。特點之二是人員較少，組織結(jié)構(gòu)簡單，人力資源組織機構(gòu)設(shè)置不完善，只能讓少量管理人員去執(zhí)行績效管理，導(dǎo)致效率低下，不能充分發(fā)揮績效管理各個環(huán)節(jié)的功能。特點之三是規(guī)模較小，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)獨特和缺乏系統(tǒng)化的管理，導(dǎo)致在績效管理中存在簡單化、非程序化和專斷化現(xiàn)象，如何利用考評結(jié)果制定“員工個人發(fā)展計劃”、“培訓(xùn)計劃”、“薪酬計劃”等深層次的問題也難獲得關(guān)注，導(dǎo)致績效管理的效果不好。

　　從傳統(tǒng)的拍腦袋管理到現(xiàn)代西方管理思潮的泛濫，中國的企業(yè)家始終沒有停止探索的腳步。譚小芳老師認為，在中小企業(yè)遍地開火的中國，將西方大型企業(yè)精細化的管理模式（如SixSigma）搬遷過來的作法并沒有帶給我們多少福音，相反卻使眾多的中小企業(yè)患上了機構(gòu)僵化、效率低下等一系列后遺癥。究其原因，不在于中國企業(yè)與西方企業(yè)在規(guī)模上的差異，而在于雙方企業(yè)所處的發(fā)展階段不同。但譚老師堅持認為，以流程為基礎(chǔ)的績效考核是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

　　一、現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展對公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力提出了更高的要求：以流程為基礎(chǔ)的績效考核是將公司戰(zhàn)略分解到各單位及部門的有效工具，通過目標分解并形成關(guān)鍵績效指標和監(jiān)控指標，引導(dǎo)中層管理者、基層管理者及普通員工的行動同公司戰(zhàn)略方向保持一致，從而提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

　　二、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展對薪酬管理提出了更高的要求：隨著人力資源市場競爭的日益激烈、人才的流動性的加大，合理的規(guī)劃人力資源并且作出富有激勵和挑戰(zhàn)性的個人績效考核，給予員工高度的認同和主人翁意識，對人力資源的工作提出了巨大的挑戰(zhàn)。而各級員工的績效考核是以公司戰(zhàn)略目標和部門目標分解為基礎(chǔ)建立起來的，這是一個自上而下逐層分解的過程，可以說業(yè)務(wù)層面的績效考核是連接公司戰(zhàn)略和員工績效考核的橋梁。

　　三、中國企業(yè)發(fā)展到一定階段，很多中小企業(yè)的內(nèi)部管理存在流程不明晰、關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制脫節(jié)和責(zé)權(quán)重疊的現(xiàn)象，造成一定程度的績效水平低下，急待提高的績效水平成為實施績效考核的內(nèi)在動力，也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然要求。

　　譚老師強調(diào)——中小民企業(yè)要想取得長足發(fā)展，擺脫“想當(dāng)初，老子的隊伍是三五個人，七八條槍”的原始粗放的經(jīng)營管理狀態(tài)，并且使企業(yè)的壽命盡量延伸，發(fā)展成為“百年老店”，必須從實質(zhì)上進行帶有陣痛的徹底變革，建立步步為營，逐步深入的延伸發(fā)展模式。

　　首先，要建立具有企業(yè)特色的企業(yè)文化，了解“文化”精神決定外在，無形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動力是一種精神文化，而民企業(yè)也是如此，重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長的永遠是文化，文化永遠是企業(yè)一切經(jīng)營管理活動的核心。

　　其次，不僅有戰(zhàn)略，而且還要有策略，戰(zhàn)略設(shè)計，有戰(zhàn)略才有前途，清晰正確的企業(yè)宗旨是戰(zhàn)略的第一步。一個是要建立起企業(yè)管理層決策機制。企業(yè)的經(jīng)營管理團隊內(nèi)部也應(yīng)該建立起一套決策機制。既注重計劃組織，計劃高于策劃、落實高于決策、執(zhí)行高于創(chuàng)意。在企業(yè)內(nèi)部實施管理權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，大權(quán)獨攬必然造成效率低下，兩權(quán)合一的結(jié)構(gòu)必然造成對企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的盲從。

　　第三，摒棄家族化，家族成員個人利益與企業(yè)利益并不總是一致的。變“人治”為“法冶”，變“家庭式管理”為“人才化管理”。中小民企業(yè)要發(fā)展，需要一個穩(wěn)定可靠并且忠誠的核心管理團隊。對于這個團隊成員要充分體現(xiàn)出他們自身的價值。每個人有每個人不同的需求，企業(yè)家必須研究團隊成員的需求，正確引導(dǎo)、滿足，才能既網(wǎng)絡(luò)住人才，又能留得住人才，企業(yè)才能形成一個完整的管理轉(zhuǎn)型和企業(yè)發(fā)展的團隊。

　　第四，企業(yè)沒有人，就沒有一切，而中小民企業(yè)要摒棄那種自私，冷漠和不尊重人才的做法。譚小芳老師建議中小企業(yè)實施“送出去和請進來”的方式，即加強企業(yè)內(nèi)部人員培訓(xùn)，有時要送出去培訓(xùn)，將對企業(yè)發(fā)展有利的人才請進來。

 　　在商界，可沒什么“小富即安”的說法，你得成為一頭大象!要足夠大，能成功；要足夠健康，能抵擋經(jīng)濟的起起落落；要足夠強壯，能影響市場；要足夠聰明，能避開發(fā)展道路上的陷阱?？傊?，如果一個中小企業(yè)統(tǒng)統(tǒng)注意到了這些問題，我不敢說它一定會成功，但至少可以說它不會有很慘痛的失敗。只要突破了這些發(fā)展瓶頸，我們就可以從小企業(yè)到中企業(yè)，再到大企業(yè)，一步一步地走下去。