2011年9月初，位于深圳寶安順電的海王星辰藥妝店盛大開(kāi)業(yè)，這是2011年海王星辰開(kāi)出的首家藥妝店。

2011年9月底，海王星辰旗下電子商務(wù)平臺(tái)星辰商城全新改版，全新定位為“海王星辰網(wǎng)上藥房”，完全顛覆“一站式購(gòu)物網(wǎng)上商城”的定位，改版前后最大的區(qū)別是：以前沒(méi)有藥品，現(xiàn)在以藥品為主，國(guó)內(nèi)的知名藥全都囊括其中。 

以上兩件事，如果發(fā)生在其他連鎖藥店身上，就是大踏步的創(chuàng)新，發(fā)生在不走尋常路的海王星辰身上，則代表著一種回歸，不局限于回歸核心業(yè)務(wù)，也代表著回歸企業(yè)的使命，回歸經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)——顧客。

其實(shí)，海王星辰的 “回歸”與幾年前星巴克的理性變革之路頗為相似。2007年，已經(jīng)從星巴克CEO退位多年的創(chuàng)始人舒爾茲發(fā)現(xiàn)了隱藏在星巴克輝煌業(yè)績(jī)下的衰落倪端：在過(guò)去十年里，星巴克由于過(guò)分追求增長(zhǎng)，忽略了公司運(yùn)營(yíng)，對(duì)公司核心價(jià)值觀不那么重視了，漸漸流失了星巴克的一些特質(zhì)。他們只顧瘋狂開(kāi)店，簡(jiǎn)化了門(mén)店設(shè)計(jì)，推出了許多與咖啡無(wú)關(guān)的產(chǎn)品。

星巴克一直沒(méi)有在關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的細(xì)節(jié)上自我審視，只考慮數(shù)百萬(wàn)顧客及上千家門(mén)店而忽略了每一位顧客和每一杯咖啡。正如競(jìng)爭(zhēng)之父邁克•波特所說(shuō)，增長(zhǎng)欲望是定位退化的罪魁禍?zhǔn)住?008年，舒爾茨重返CEO一職，用一系列令人嘆為觀止的變革以及一如既往的堅(jiān)守，重塑星巴克的靈魂。星巴克經(jīng)歷了動(dòng)蕩、迷失，找回靈魂，重獲新生。

海王星辰今后將不再過(guò)分追求增長(zhǎng)，開(kāi)始理性回歸。新任CEO張福祥上臺(tái)以后，海王星辰主旋律是做強(qiáng)，通過(guò)店型創(chuàng)新、品類(lèi)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)，重塑顧客導(dǎo)向，要成為中國(guó)無(wú)可爭(zhēng)議的第一藥店。十年前，海王星辰給顧客的感覺(jué)就是中國(guó)的第一藥店。近幾年，海王星辰的“劍走偏鋒“，同時(shí)其他藥店也在全面追趕，今天的海王星辰在顧客心目中第一藥店的認(rèn)知已經(jīng)淡化了不少，現(xiàn)在海王星辰想要重新占領(lǐng)顧客心智的寶座。

在業(yè)態(tài)創(chuàng)新方面，海王星辰雖不是首次試水藥妝店，但過(guò)去只是小試身手，海王星辰現(xiàn)在對(duì)藥妝店寄予厚望，將藥妝視為海王星辰重塑行業(yè)老大地位的著力點(diǎn)。如果試點(diǎn)成功，海王星辰將在全國(guó)各大城市復(fù)制，作為海王星辰的形象店，希望給顧客耳目一新的感覺(jué)。海王星辰未來(lái)一定是多業(yè)態(tài)并存的局面，以適應(yīng)日益分化的顧客需求。

在品類(lèi)創(chuàng)新方面，海王星辰將不再以遠(yuǎn)離藥店核心的生活必需品做為發(fā)展重點(diǎn)，轉(zhuǎn)而回歸到藥店原有的領(lǐng)域，如藥品、健康食品及高端藥妝，這些曾經(jīng)失寵的品類(lèi)將在門(mén)店重回藥店的黃金位置，其他的如柴米油鹽、鍋碗瓢盆將作為邊際品類(lèi)。實(shí)際上，按照定位大師特勞特的觀點(diǎn)，這些生活必需品必將呈現(xiàn)波峰狀，因?yàn)槟銓⒃缤韺⒆屛挥趯?zhuān)家型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。星巴克深有體會(huì)，他們?cè)?jīng)推出三明治，一度刷新了同店銷(xiāo)售，久而久之，因?yàn)橥脐惓鲂虏蝗缈觳偷?，顧客就厭煩了，三明治的味道也影響了咖啡的魅力?/p>

之所以管理創(chuàng)新，因海王星辰龐大的規(guī)模導(dǎo)致組織的僵化與官僚，漸漸遠(yuǎn)離了一線的炮火，感覺(jué)不到市場(chǎng)的溫度。海王星辰認(rèn)為總部、分部都應(yīng)是門(mén)店的服務(wù)機(jī)構(gòu)，總部服務(wù)好門(mén)店，門(mén)店才能服務(wù)好顧客，顧客才能滿意。以前，新商品出現(xiàn)質(zhì)量或售后問(wèn)題，門(mén)店沒(méi)有渠道向總部反映。

為了改變這一情況，強(qiáng)化“總部服務(wù)分部、分部服務(wù)門(mén)店”的理念，海王星辰建立總部與門(mén)店之間的溝通機(jī)制，其中包括門(mén)店每周問(wèn)題匯總報(bào)告制度、門(mén)店對(duì)分部各職能部門(mén)的評(píng)價(jià)制度等，重新樹(shù)立起管理機(jī)構(gòu)的服務(wù)觀念，也更好地?zé)òl(fā)出員工的熱情。

在行業(yè)并購(gòu)狂熱的情況下，海王星辰保持理性，沒(méi)有輕易啟動(dòng)并購(gòu)。海王星辰CEO張福祥曾在之前接受本刊的采訪中表示：“如果想做一流企業(yè)，管理越簡(jiǎn)單越好。海王星辰堅(jiān)持走直營(yíng)店模式，因?yàn)椴①?gòu)就會(huì)相應(yīng)增加許多合資公司，很難保持管理的單純。合資公司會(huì)牽扯我們的精力，管理和整合的難度太大，這不是海王星辰的優(yōu)勢(shì)。我們有多大精力，開(kāi)多少店。身在服務(wù)行業(yè)，不是投資行業(yè)，理論上不需要太過(guò)向別人看齊，顧客才是我們最后的老師。”

在目前開(kāi)店艱難的情況下，如果海王星辰不大舉收購(gòu)，是否會(huì)失去中國(guó)最大連鎖藥店的寶座呢？這個(gè)問(wèn)題其實(shí)可以用近期沃爾瑪全球CEO麥道克（Mike Duke）去1號(hào)店演講的一段話來(lái)回答。當(dāng)麥道克演講完，一位1號(hào)店員工問(wèn)道：“沃爾瑪是怎樣成為世界最大的公司的？”麥道克回答：“沃爾瑪從來(lái)沒(méi)想做世界最大的公司，我們只努力做最好的公司。做好了，規(guī)模自然就大了。”

星巴克創(chuàng)始人舒爾茨用了18個(gè)月的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了星巴克可持續(xù)增長(zhǎng)，再次成為咖啡界無(wú)可爭(zhēng)議的領(lǐng)袖，而海王星辰的重新定位、自我救贖之路剛剛開(kāi)始。