現(xiàn)實困境：成本高企，難扛競爭壓力

    有人曾這樣形容中國的醫(yī)藥流通市場——虛假的繁華，它看似一塊美味誘人的大蛋糕，實則卻支離破碎。在這一塊大蛋糕上，不僅蟄伏著1.3萬多家醫(yī)藥流通企業(yè)，同時這些企業(yè)間的“廝殺”也使得這一市場逐漸走入經(jīng)營混亂、無利可圖的極危險境地。而當我們更深入這一市場中時，這樣的言論此起彼伏——“配送成本的不斷高企和惡性競爭的壓制已使生存難以為繼”，更有企業(yè)痛心疾首拂袖退場。然而，有退場者即有勝利者，在不斷的嘗試與探索之后，九州通、華潤等流通大佬無疑已找到了真正分享且擁有這塊蛋糕的“秘籍”，并向著“十二五”規(guī)劃的方向大步邁進……

    今年，醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃的出臺為我國醫(yī)藥流通企業(yè)畫下了這樣一塊“蛋糕”——未來5年，形成1-3家年銷售額過千億元的全國性大型醫(yī)藥商業(yè)集團，20家年銷售額過百億的區(qū)域性藥品流通企業(yè)，藥品批發(fā)百強企業(yè)年銷售額占藥品批發(fā)總額85%以上。“蛋糕”極其誘人，然而現(xiàn)實卻讓人“揪心”：目前，我國的藥品流通企業(yè)多達1.3萬余家，但他們所走的卻幾乎都是“薄利多銷”的道路——費用率高達12%以上，利潤率卻不足1%，這使得他們的競爭力極弱，很難真正分享“蛋糕”。而更為“悲劇”的是，這一“微利”甚至還在繼續(xù)攤薄，并直接造成了部分企業(yè)的生存危機。

    事實上，“微利危機”幾乎是我國醫(yī)藥流通企業(yè)源于天生的惡疾。長期以來，我國醫(yī)藥流通企業(yè)在藥品供應中逐步形成了品種購銷的行業(yè)模式，即“買進來、賣出去”，通過銷售價差和協(xié)議返利形式獲得收益。在這種模式之下，醫(yī)藥流通企業(yè)的流通成本極高，這種成本不僅包括輸成本、包裝成本、倉儲成本、管理成本等，還包括醫(yī)藥流通企業(yè)為適應行業(yè)準入門檻的不斷提升而必須投入的資金，如現(xiàn)代物流項目的建設，新技術、新設備的投入使用等，此外，不斷上漲的人工、燃油、電力等的費用也使其成本一直面臨“攤薄”的風險。

天生的惡疾使醫(yī)藥流通企業(yè)生存在“提心吊膽”之中，而后天的打壓則讓他們瞬間跌入地獄。除卻流通“十二五”規(guī)劃為醫(yī)藥流通企業(yè)畫下的“蛋糕”之外，省級藥品集中招標采購制度下的“集中采購、統(tǒng)一配送”政策也為醫(yī)藥流通企業(yè)拋出了一塊“肥肉”，在這一制度下，醫(yī)藥流通企業(yè)完全可通過對配送權的爭奪，占據(jù)一個省甚至更大范圍內(nèi)的市場份額。同樣看似誘人，但實際卻是，集中招標采購也極大地壓低了藥品的中標價格，這導致生產(chǎn)廠家給予配送環(huán)節(jié)的費用非常稀薄，有些還會要求配送企業(yè)打預付款或保證金，甚至需要他們到廠家拉貨。這些無疑使生存在“微利時代”的藥品流通企業(yè)更加舉步維艱，甚至直接使部分企業(yè)選擇退出這一市場。

   未來出路：走出購銷，向多元化服務轉變

    似乎，“微利危機”已使我國醫(yī)藥流通企業(yè)陷入“萬劫不復”之中，但恰恰也正是這種“絕境”使部分醫(yī)藥流通企業(yè)看到了曙光，并開始嘗試轉型。在醫(yī)藥流通“十二五”規(guī)劃提出“推動醫(yī)藥物流服務專業(yè)化發(fā)展，實施醫(yī)藥物流服務延伸示范工程”的大背景下，九州通、國藥和華潤旗下的北醫(yī)股份均已經(jīng)開始探索現(xiàn)代醫(yī)藥物流服務模式。目前，九州通已成功地與北大人民醫(yī)院等幾十家醫(yī)院簽署了合作協(xié)議；國藥也在不斷鋪設并完善其網(wǎng)絡的同時，提高服務質(zhì)量和服務水平；而華潤旗下的北醫(yī)股份更是在去年年初就率先開始了與天壇醫(yī)院在此方面的合作：開發(fā)醫(yī)院藥庫管理軟件，并對接醫(yī)院信息系統(tǒng)，在醫(yī)院中增強藥品流通管理的功能，實現(xiàn)醫(yī)院與藥品供應商之間、藥庫與病區(qū)之間的信息連通。

    而除了同醫(yī)院的合作外，業(yè)內(nèi)人士認為，醫(yī)藥流通企業(yè)在醫(yī)藥物流延伸服務上還應遵循這樣的趨勢：主導供應鏈整合。這種整合包括：建立基于市場需求的供應鏈管理信息系統(tǒng)，通過系統(tǒng)使供應鏈準確了解市場需求，準確規(guī)劃和控制物流、資金流、商流、信息流，全系統(tǒng)共享信息，進而提高供應鏈中各成員的效率和效益，幫助企業(yè)在正確的時間把正確的產(chǎn)品、服務送到正確的地方，確保顧客滿意；建立成員間互相認可的價值觀和理念；建立供應鏈中各企業(yè)間的信任和共享，保證合作的有效進行；重新構建組織結構和業(yè)務流程，保證業(yè)務流程更加連續(xù)、生產(chǎn)和服務功能更加多樣。

    不過，從某種程度上來說，這種服務式流通體系的建立是一項“高投入、大手筆、低收益、長回收”的工作，對于中小醫(yī)藥流通企業(yè)而言，嘗試這一體系顯然具具有極大的挑戰(zhàn)意義。因此，在向服務式流通轉變之前，有專家認為，中小醫(yī)藥流通企業(yè)完全可先嘗試從“買進來、賣出去”的購銷模式向“運進來、送出去”的儲運物流模式轉變，由批發(fā)商角色向藥品生產(chǎn)企業(yè)的代理商角色轉變，或嘗試批零一體化，建立起集工、商、零、醫(yī)為一體的物流平臺，從而在此基礎上進一步發(fā)展成為可提供多樣化服務的綜合型企業(yè)。而不管具體的路徑如何，“醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)單純靠進銷差價將會難以生存，未來的趨勢必然是靠深度服務來取勝”顯然已成為中國醫(yī)藥流通企業(yè)的共識和必然的發(fā)展方向。