隨著醫(yī)藥行業(yè)新形勢(shì)的快速發(fā)展，現(xiàn)在制藥企業(yè)的營(yíng)銷體系也在緊跟潮流快速改變著。由于醫(yī)藥行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的特殊性，這導(dǎo)致建立高效率的醫(yī)藥營(yíng)銷體系有著自己獨(dú)有的方式和方法。

　　筆者史立臣?xì)v經(jīng)20幾家醫(yī)藥企業(yè)，看到了這樣那樣的醫(yī)藥營(yíng)銷體系的建立方式，雖然各種各樣的醫(yī)藥營(yíng)銷體系的建立都有說(shuō)得過(guò)去的理由和想法，但是，歸納出來(lái)也不過(guò)就是那么幾點(diǎn)關(guān)鍵的成功要素：

　　三個(gè)穩(wěn)定，三個(gè)變化。

　　醫(yī)藥行業(yè)隨著國(guó)家新醫(yī)改的逐步推進(jìn)，制藥企業(yè)的步伐也要跟進(jìn)，所以，醫(yī)藥企業(yè)尤其是制藥企業(yè)要學(xué)會(huì)在改進(jìn)中保持穩(wěn)定，在穩(wěn)定中學(xué)會(huì)改進(jìn)，只有這樣，才能保證醫(yī)藥營(yíng)銷體系的進(jìn)步性、適應(yīng)性和高效性。

　　三個(gè)穩(wěn)定：

　　要有穩(wěn)定的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

　　營(yíng)銷戰(zhàn)略來(lái)自于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或者發(fā)展戰(zhàn)略，而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略是相對(duì)穩(wěn)定的。一般企業(yè)要制定三年或者五年的發(fā)展戰(zhàn)略，同樣，也要有配套的子戰(zhàn)略予以匹配，否者企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略就是水中花鏡中月。

　　營(yíng)銷戰(zhàn)略是企業(yè)的子戰(zhàn)略之一，主要是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，相對(duì)于制藥企業(yè)的營(yíng)銷體系來(lái)說(shuō)，就是主戰(zhàn)略。營(yíng)銷體系的戰(zhàn)略要盡可能的敘述全面，以便于執(zhí)行和操作落地。營(yíng)銷戰(zhàn)略主要包括：營(yíng)銷目標(biāo)、營(yíng)銷路徑、營(yíng)銷模式、營(yíng)銷人力資源系統(tǒng)、客戶管理系統(tǒng)和營(yíng)銷管控系統(tǒng)。

　　營(yíng)銷方向、目標(biāo)和路徑確定了，才可能在系統(tǒng)的營(yíng)銷體系逐步建設(shè)中有的放矢的落實(shí)執(zhí)行。

　　很多企業(yè)的老板今天一個(gè)想法，明天一個(gè)念頭，導(dǎo)致營(yíng)銷體系的營(yíng)銷戰(zhàn)略系統(tǒng)像墻頭草一樣搖擺不定，這不僅損害了醫(yī)藥企業(yè)的營(yíng)銷根本，更是損害了企業(yè)的長(zhǎng)期利益，不利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　小案例：

　　某企業(yè)的老板是個(gè)很時(shí)尚的人，風(fēng)險(xiǎn)控制喜歡追求新穎和別致，于是經(jīng)常召集管理層開會(huì)，研究如何更快更好的發(fā)展企業(yè)，這本來(lái)是好事，可是每次開會(huì)時(shí)基本都是老板提出新的發(fā)展目標(biāo)，這些發(fā)展目標(biāo)可能是企業(yè)新的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)，也可能是企業(yè)的子系統(tǒng)發(fā)展目標(biāo)，于是，新的發(fā)展目標(biāo)直接導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)發(fā)生變化，于是乎，這家企業(yè)經(jīng)常是上半年進(jìn)軍otc，下半年進(jìn)軍處方藥，這個(gè)季度主打某膠囊，下季度開始主打某片劑，搞得營(yíng)銷隊(duì)伍像水一樣，東流一下，西流一下，最后，營(yíng)銷體系的各層管理者實(shí)在受不了，幾乎要瘋了，結(jié)果隊(duì)伍散了，組織癱瘓了，競(jìng)爭(zhēng)力沒了，企業(yè)開始走下坡路了。

　　目標(biāo)都沒個(gè)準(zhǔn)，哪里有什么效率可言？

　　第二是營(yíng)銷組織體系要穩(wěn)定

　　營(yíng)銷組織體系是承接醫(yī)藥營(yíng)銷目標(biāo)的組織系統(tǒng)，基本上是年初確定當(dāng)年的營(yíng)銷組織體系，全年基本執(zhí)行穩(wěn)定的組織體系，這樣，在穩(wěn)定中，營(yíng)銷組織體系逐步發(fā)育，最后得以完善和改進(jìn)。

　　筆者史立臣做醫(yī)藥營(yíng)銷管理咨詢項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常有見到一些制藥企業(yè)的營(yíng)銷組織系統(tǒng)在一年內(nèi)大規(guī)模的變來(lái)變?nèi)?，好像如果不變就渾身不舒服，不變就體現(xiàn)不出管理者的能力和水平。搞得營(yíng)銷體系基本不能正常的發(fā)育，更談不上完善。因?yàn)闋I(yíng)銷體系建立初期要有磨合期，就像新買的汽車一樣，剛買來(lái)的時(shí)候要各個(gè)部件進(jìn)行磨合，磨合后高效率才能展現(xiàn)出來(lái)，才能時(shí)速較高，而醫(yī)藥營(yíng)銷體系也是一樣，還沒磨合好，就又開始變，永遠(yuǎn)讓營(yíng)銷體系處于被動(dòng)應(yīng)付組織變革，根本沒時(shí)間和精力去做好業(yè)務(wù)，更沒時(shí)間去考慮進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的制定和執(zhí)行。

　　所以，營(yíng)銷體系組織變革不要兒戲，年初營(yíng)銷計(jì)劃和營(yíng)銷大綱中就要考慮清楚。來(lái)回的變化是沒信心的表現(xiàn)，當(dāng)初沒考慮清楚什么樣的營(yíng)銷組織配置才能適合本年度的營(yíng)銷目標(biāo)就匆匆忙忙的定了營(yíng)銷組織架構(gòu)，這不是無(wú)能加愚蠢嗎。

　　第三是薪酬績(jī)效要相對(duì)穩(wěn)定

　　薪酬績(jī)效是營(yíng)銷組織體系得以保持和存在的基礎(chǔ)，也是營(yíng)銷組織體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)的前提。

　　薪酬績(jī)效不是菜，可以在一個(gè)銷售周期即一年內(nèi)來(lái)回的翻炒。薪酬績(jī)效的隨意變動(dòng)是銷售的大忌，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的存在就是利用薪酬績(jī)效來(lái)維系的，你今天這個(gè)樣明天那個(gè)樣，業(yè)務(wù)人員都無(wú)所適從了，還怎么做業(yè)務(wù)？

　　小案例：

　　某企業(yè)的人力資源總監(jiān)剛上任，為了顯示自己的能力，就開始對(duì)集團(tuán)的整個(gè)體系進(jìn)行薪酬績(jī)效變革，起初，在集團(tuán)層面進(jìn)行的薪酬績(jī)效變革獲得了較好的結(jié)果，于是開始對(duì)營(yíng)銷體系的薪酬績(jī)效進(jìn)行變革，由于時(shí)值年中，業(yè)務(wù)人員正為本年的獎(jiǎng)金和提成做著巨大的努力，好希望今年有個(gè)好收成。但是薪酬績(jī)效一大變革，很多人把算計(jì)自己的得失當(dāng)成了主要工作，無(wú)心做業(yè)務(wù)，而且，一些業(yè)務(wù)骨干由于薪酬績(jī)效變化，預(yù)期的年度收入大大了折扣，開始紛紛離職。結(jié)果，一個(gè)營(yíng)銷體系的薪酬績(jī)效變革險(xiǎn)些斷送了營(yíng)銷體系，同樣營(yíng)銷效率也下降了不小。

　　得不償失。

　　筆者史立臣認(rèn)為上述的三個(gè)穩(wěn)定是營(yíng)銷體系高效運(yùn)行的關(guān)鍵，當(dāng)然，還有其他一些需要保持穩(wěn)定的環(huán)節(jié)，但是，照著這三個(gè)方面，那已經(jīng)是小事啦。制藥企業(yè)的營(yíng)銷體系想要保持高效的運(yùn)作，就要建立穩(wěn)定的營(yíng)銷戰(zhàn)略系統(tǒng)、營(yíng)銷組織體系和薪酬績(jī)效體系，三者缺一不可。