入榜理由 成立于1997年的必康制藥，十數年來的成長歷程與資本相融共生，特別是在2008年完成重組后，借殼香港必康國際一舉登陸境外資本舞臺，其國際化戰(zhàn)略亦由此拉開帷幕。今年5月，必康聯(lián)合6家工業(yè)企業(yè)與2家醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)，啟動國內首個以資本為紐帶，融匯工商優(yōu)勢資源，覆蓋九省一市的高效商業(yè)網絡，進而成就實現供應鏈效益最大化的創(chuàng)新工商聯(lián)盟。

　　從梳理整個資本市場的結構做起，以資本力促進商業(yè)的高速發(fā)展，必康的創(chuàng)新聯(lián)盟在高效利用資本渠道的同時，亦反哺資本輸入。迄今為止，必康從國內外資本市場上達成的融資意向已經超過30億美元。

　　可以說，通過創(chuàng)新工商聯(lián)盟模式，必康從業(yè)界并購林立的成長擴張模式中撕開了一個缺口。其首推的工商企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的創(chuàng)新性在于，通過提升流通效率整合優(yōu)質資源，在保障藥品質量的同時兼顧了藥品價格；利用資本力量實現價值清晰分割，平衡聯(lián)盟各方權利義務，為醫(yī)藥聯(lián)盟的發(fā)展提供了新路徑；在企業(yè)自身內生性成長催動的外延式擴張欲求達成的同時，亦助力業(yè)界進行橫向聯(lián)合，使得聯(lián)盟夯實產業(yè)完美融合的可持續(xù)發(fā)展生命力。　

　　玩轉資本魔方，迅速做大做強她的魔法生長于理念和膽魄的息壤

　　不斷擴容的中國醫(yī)藥市場開始吸引越來越多的跨國藥企深耕細作，也令本土醫(yī)藥企業(yè)競爭加劇。從政策推導上看，推動具有自主知識產權的生物醫(yī)藥技術產業(yè)化，促進生物醫(yī)藥產業(yè)集群化和國際化發(fā)展已是鐵定的方向，這就可以解釋為什么中國醫(yī)藥行業(yè)不乏百年老店，但企業(yè)內部整合與產業(yè)上下游間的強強聯(lián)合仍紛至沓來，將產業(yè)成長擴張的目標指向焦點鎖定于價值再造。因為，這種全新的產業(yè)動力學無非是為了解決業(yè)界共同追尋的一個課題——怎樣才能成為一個具有長久生命力的公司？　　

　　規(guī)模收益引導戰(zhàn)略重設　　

　　盡管每個行業(yè)都有自身的標準模型，但屬于創(chuàng)新贏利模式的高級階段，最引人注目的莫過于“規(guī)模收益性”。這種以行業(yè)標準為基礎，保持對產品和市場的控制，并致力于獲取最大市場容量、產品定價權、產品升級最大利潤等三大價值優(yōu)勢的模式，驗證著企業(yè)成長擴張所離不開的戰(zhàn)略再造和策略制定的“強勢邏輯”。

　　眾所周知，以色列知名藥企TEVA正是運用了這種“強勢邏輯”，使得企業(yè)經營能力與收購戰(zhàn)略形成高度協(xié)同，由此成功奠定其江湖地位。

　　1951年TEVA在特拉維夫成功上市后，即通過合并收購進行國內外市場的擴張。如今，TEVA擁有了遍布全球的經銷渠道，多樣化的產品組合和強大的研發(fā)能力，在開發(fā)、生產、市場營銷和分銷上實現垂直整合，以此成就了業(yè)界至今津津樂道的華麗收購戰(zhàn)略經典。

　　“內生式增長遵行與展示著企業(yè)專業(yè)化的能力，為企業(yè)謀求市場份額與利潤的持續(xù)高增長；而外延式擴張則以投資并購為手段，使企業(yè)得以高起點、快速進入新項目，獲得資源。”復星集團董事長陳啟宇認為，內生式增長和外延式擴張并舉已經成為大型企業(yè)成長的必經之路，正是內生式增長與外延式擴張成就了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的生命樹長青。

　　有業(yè)界專家認為，隨著市場競爭越來越開放，未來10年國內醫(yī)藥流通企業(yè)將步入快速的整合階段，市場集中度將顯著提升。

　　事實上，就本土流通領軍企業(yè)國藥控股來看，其亦正通過內生式增長和外延式擴張成長為行業(yè)龍頭。從2004年收購深圳一致藥業(yè)股權和增購國藥控股江蘇、湖南公司股，2005年通過一致藥業(yè)增發(fā)整合國控廣州，2006年收購國藥股份58.67％股份，2008年與寧夏醫(yī)藥集團簽署重組協(xié)議、收購遼寧淵陽國大天益堂藥房與浙江英特藥房，2009年收購蘇州致君萬慶藥業(yè)和重組國投藥業(yè)安徽公司，2010年并購新疆醫(yī)藥等外延式擴張舉措不斷推出的同時，開展區(qū)域整合、強化上游議價能力而獲取高毛利品種、建立覆蓋全國的物流和分銷網絡、開展進品代理和庫存管理等各項增值服務的內生式增長舉措亦令業(yè)界為之驚嘆。自2003年復星與中國醫(yī)藥集團合資成立國藥控股以來，到2010年，國藥控股銷售收入年復合增長率為31.6％，凈利潤的年復合增長率為79.8％，遠高于行業(yè)增長速度。

　　成長與擴張是企業(yè)發(fā)展無法回避的主題。醫(yī)藥行業(yè)中，企業(yè)的成長與擴張之路呈現多元化：重組、兼并抑或上市。隨著體制改革的不斷推進，在內生性增長需求和外延式擴張的欲求下，企業(yè)通過兼并與資產重組獲得新的生命通路，而境外上市和登陸資本舞臺成為一些具有產業(yè)實力的企業(yè)的重要選擇。　　

　　借力資本演進躍級路徑　　

 　　值得關注的是，經歷兼并或上市后，企業(yè)如何定位成長路徑？通過何種方式實現擴張和發(fā)展？如何才能使成長和擴張不拖企業(yè)后腳，而高效發(fā)揮作用？其實需要不斷進行“改造”。典型案例如杰克·韋爾奇對GE進行的全方位組織再造，以擺脫官僚危機，形成內部高效團隊。這亦是中國式企業(yè)特別是家族式藥企，必然要經歷的重要變革。

　　作為上市公司而言，業(yè)務結構多元化和產業(yè)變遷可能會損害公司市值，而明確主業(yè)、重組業(yè)務結構可能是做穩(wěn)和提升企業(yè)實力的關鍵。因此，隨著企業(yè)的不斷成長，為了應對瞬息萬變的市場和日趨激烈的競爭，企業(yè)的組織結構也必須進行相應的變化和調整。

　　必康制藥運用資本魔方演繹的創(chuàng)新擴張模式，令其在業(yè)界迅速崛起。其當家人李宗松對資本的評價是：“資本這東西，在企業(yè)好的時候可以錦上添花，而在低谷的時候也能為企業(yè)提供較強的免疫力和抵抗力。”

　　據悉，已經鎖定香港資本市場為融資后盾的必康制藥，除了與業(yè)界強強聯(lián)合的計劃已經開鑼外，還預期未來3年與國際知名藥企共同在西部投資30億美元構建醫(yī)藥生態(tài)城，專注保健飲品、原料藥、生物制劑、化學制藥以及配套物流項目的搭建。

　　事實上，企業(yè)高層的預見能力亦決定著模式與企業(yè)間的契合度。戰(zhàn)略擴張、對不同商業(yè)模式微調的快速反應能力、系統(tǒng)科學和高效可復制的內部管理模式、風險可控的人力資源保證、可持續(xù)發(fā)展的競爭力，成就著不僅僅是企業(yè)人才的職業(yè)化，還有企業(yè)運營體系的成熟度。

　　同樣，醫(yī)藥產業(yè)的價值再造動力學離不開強強聯(lián)合的戰(zhàn)略性思考。由于歷史遺留問題，中國本土醫(yī)藥企業(yè)之間的主營業(yè)務相關性較為緊密，但相互產業(yè)鏈條卻不甚完整，部分業(yè)務互相滲透的同時，在很多項目中亦互為競爭關系。強強聯(lián)合的積極意義在于：達成重組意向后，雙方可以有效避免重復投資，變競爭為聯(lián)合，有利于實現資源優(yōu)化配置；另外有利于企業(yè)實現傳統(tǒng)產業(yè)優(yōu)化升級，培育新的經濟增長點，更好地實施“走出去”戰(zhàn)略。

　　從另一個典型性案例來看，上海醫(yī)藥自重組上市后，對各區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)龍頭企業(yè)的收購也是“家常便飯”，董事長呂明方簡單一句話即透露出上藥強勢成長的資本路徑：“在行業(yè)整體毛利下滑的背景下，上海醫(yī)藥還計劃從所募資金中拿出60億港元投入醫(yī)藥工業(yè)并購，提高創(chuàng)新藥比例，提升核心競爭力。” 

　　重組與并購是成長的重要手段，模式之選或許沒有最佳，只有最適合的。誠如國藥、上藥、必康等本土藥企所呈現的典型之舉，或許煉好內功的整合式發(fā)展才是產業(yè)生命的關鍵基石，沒有好的內功，更無從談擴張與并購之成效，以及基業(yè)長青的愿景。