績效管理是每個店長都非常關(guān)心的話題，考核的目標(biāo)是否明確、考核過程是否完善、考核方法是否有效，決定了門店績效管理的好壞。本期起，本版就門店績效管理的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法、原則及誤區(qū)進(jìn)行分期探討，敬請留意。

　　有很多店長感嘆：為什么我的績效管理總是不見成效？這是因?yàn)榇蟛糠?a href="http://fashion-essentials.com" target="_blank">藥店實(shí)行的是自上而下的“逐級考核制”。以連鎖公司為例，即總部對門店進(jìn)行考核、門店對柜組進(jìn)行考核；對應(yīng)到人，就是經(jīng)理對店長考核、店長對組長考核、組長對每個店員進(jìn)行考核。在這個過程中，制定明確的考核目標(biāo)至關(guān)重要，應(yīng)注意以下幾個方面：　　

　　考核不僅為效益

　　績效管理的意義并非僅為了提高效益，其意義還在于：

　　達(dá)成目標(biāo) 績效管理是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核，它是將中、長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促店員實(shí)現(xiàn)、完成的過程。

　　挖掘問題 績效管理是一個不斷制訂計(jì)劃、執(zhí)行、改進(jìn)的循環(huán)過程，在此過程中，新問題必然涌現(xiàn)，績效管理的目的正是要不斷發(fā)現(xiàn)阻礙績效達(dá)成的消極因素，并將其克服。

　　利益分配 與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，店員的工資一般都會為兩部分：固定工資和績效工資?？冃ЧべY的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，水漲則船高。

　　促進(jìn)成長 考核的最終目的并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)與店員共同成長。　　

　　制定遵循“三原則”

　　門店在制定績效管理目標(biāo)的時候，應(yīng)注意以下原則：

　　目標(biāo)要具體 有的門店在制定績效目標(biāo)的時候，由于缺少把握性，會使用“模糊戰(zhàn)術(shù)”或使用“模棱兩可”的字眼，比如“銷售更上一個臺階”、“門店效益明顯提升”，這些都是不具體的績效目標(biāo)，在此目標(biāo)下實(shí)行的績效考核，沒有任何意義。因此目標(biāo)必須量化，要有明確的數(shù)字做支撐。

　　目標(biāo)可達(dá)成 有些門店在制定年度績效目標(biāo)的時候，容易好高騖遠(yuǎn)。比如某門店去年年銷售額為50萬元，年增長率平均在20%左右，但在制定績效目標(biāo)時，該門店卻設(shè)定90萬元的銷售任務(wù)。難以達(dá)成的目標(biāo)，必然造成無人愿意接受考核。因此，應(yīng)充分考慮門店的實(shí)際狀況，結(jié)合市場形勢和自身各項(xiàng)優(yōu)劣條件，樹立可達(dá)成的目標(biāo)。

　　要有時間性 目標(biāo)的達(dá)成不是無限期的空口承諾，而是要有時間限制，考核者要學(xué)會對總目標(biāo)進(jìn)行分割。當(dāng)公司的年度總考核目標(biāo)明確后，店長可以制定門店的月度績效考核目標(biāo)，每月初對店員上月績效進(jìn)行比對和考核，實(shí)施相應(yīng)的獎懲，以確保年終總考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。即便是一項(xiàng)臨時交辦的工作任務(wù)，也要給下屬明確的考核時間限制。　　

　　績效目標(biāo)“三來源”

　　店員的績效目標(biāo)都有哪些來源呢？

　　崗位職責(zé) 門店應(yīng)針對店員、柜組長、收款員、防損員等不同崗位，制定出相應(yīng)的崗位職責(zé)，并讓被考核人對自己的職責(zé)了然于胸。

　　上級交辦 門店中相當(dāng)一部分考核目標(biāo)來源于上級的交辦，比如總部臨時下達(dá)的促銷任務(wù)，店長對店員下達(dá)的送藥上門指令等，都要列入績效考核項(xiàng)目之內(nèi)。

　　客戶需求 顧客需要的產(chǎn)品和服務(wù)，也可作為考核店員的來源之一。對能滿足顧客需求、得到顧客認(rèn)可的店員，考核者應(yīng)給予相應(yīng)加分或獎勵。