大多數人認為，制藥企業(yè)發(fā)明一種新藥需要10億美元，但是禮來的戰(zhàn)略顧問穆諾斯卻指出，這個數字應該是40億美元，這無疑給制藥行業(yè)的投資家們道出了一個驚人的事實。

　　今年61歲的穆諾斯在禮來工作了30年，在回到美國做禮來戰(zhàn)略顧問之前，分別主持了公司在拉丁美洲各市場的重組工作，他帶領的銷售隊伍打破了公司在葡萄牙的銷售記錄。近10年來，他一直試圖解答有關新藥研發(fā)的一個重要問題：制藥公司能成功研制出新藥的秘訣到底是什么？但為什么有那么多的公司失敗了？為什么制藥企業(yè)每年投入數十億美元的研發(fā)資金，創(chuàng)新效率卻是如此之低?而且還找不到衡量這種研發(fā)模式產出效率的有效工具。

　　1年前，穆諾斯從禮來退休之后，開始成為藥物創(chuàng)新的行業(yè)顧問。面對目前制藥行業(yè)成本直線上升、突破性新藥減少、競爭激烈、銷售增長停滯、財政疲軟、研發(fā)周期延長以及政府藥監(jiān)部門監(jiān)管越來越嚴格等種種因素，穆諾斯自認，他已經為制藥巨頭走出困境找到了良方。

　　處方一：削減研發(fā)投入　　

　　理由一：新藥研發(fā)投入的多少與新藥開發(fā)成功率之間并沒有相關性。穆諾斯舉了個例子，2000～2008年間，輝瑞公司研發(fā)支出總額達600億美元，9只新分子實體藥物獲得FDA批準。相比之下，Progenics 公司開發(fā)的溴甲納曲酮（Relistor），2008年獲得FDA批準，同期的研發(fā)開支僅為4億美元，Optimer公司研發(fā)的一只新型抗生素藥物只花了1.75億美元，兩者的投入都遠遠低于輝瑞公司。

　　理由二：新藥研發(fā)過程是不可以被量化和被標準化的。新藥研發(fā)是一個充滿變數而周期緩慢的過程，而且這期間發(fā)生的變化往往是不可預見和預測的。葛蘭素史克的前CEO Jean-Pierre Garnier對穆諾斯的觀點表示贊成，并指出，在藥物研發(fā)中，個人責任、透明度和科學家們對新藥研發(fā)熱情的喪失才是造成目前制藥行業(yè)陷入研發(fā)困境的主要原因。

　　理由三：參加者眾，成功者寡。2009年，美國超過4300家制藥公司參與藥物創(chuàng)新，但從1950年以來注冊過至少一只新分子實體藥物的公司僅有261家（為6%）。在這261家公司中，只有32家公司在60年間能發(fā)展至今；在這32家公司之中，包括23家盡管規(guī)模較小，但能找到生財之道的公司。一些公司高度關注某一特殊疾病或治療領域（如諾和諾德、輝凌、Grifols、優(yōu)時比、遠藤和普渡等）；一些公司除藥品外，還經營產品和服務（如博士倫和眼力?。?；一些公司在本土市場深耕（如武田、參天、衛(wèi)材、Angelini、Orion）；一些公司屬于大型聯(lián)合企業(yè)（如勃林格殷格翰、蘇威、百特和Carter–Wallace）；一些公司專注于通用名藥物（如梯瓦和美信）?！　?/p>

　　處方二：變封閉式為開放式　　

　　“開放式創(chuàng)新”可以大大節(jié)約新藥研發(fā)成本，而且還可以提高研發(fā)效率。“封閉式創(chuàng)新”主要是在企業(yè)內部進行，最終通過企業(yè)內部的縱向整合資源完成商業(yè)化。這一模式主要是受專利保護驅使，產品開發(fā)在企業(yè)內部秘密進行，不需要借助太多的外部資源。相反，“開放式創(chuàng)新”模式主要借助開放的藥物開發(fā)者和信息技術公司等外在資源進行新藥的研發(fā)，具有更加靈活和充分利用內外部資源進行產品開發(fā)和商業(yè)化的特點。“開放式創(chuàng)新”商業(yè)模式即通常所說的“眾包(Crowdsourcing )”，公司利用整合大眾網絡的外部專家，幫助進行產品開發(fā)，從而作為內部觀點的源泉。

　　穆諾斯曾在2006年《自然》雜志發(fā)表的第一篇科學論文，披露了采用Linux軟件來輔助藥物開發(fā)。在過去的幾年里，禮來、默沙東和輝瑞等都開始在早期的藥物開發(fā)中采用眾包理念。禮來在這一領域尤為活躍，它借助InnoCentive、Your Encore和禮來表型藥物發(fā)現(xiàn)計劃（PD2）開展3個開放式創(chuàng)新項目，在短短18個月內篩選得到32000萬種新的候選藥物?！　?/p>

　　處方三：突破性創(chuàng)新　　

　　穆諾斯指出，諾華的前總裁魏思樂深知突破性創(chuàng)新的真實含義。這位諾華創(chuàng)始人、前任總裁將瑞士諾華定位于一個向多元化方向發(fā)展的制藥集團，除擁有自己的核心業(yè)務之外，還擁有仿制藥、疫苗、診斷試劑、非處方藥以及動物保健業(yè)務。公司立足于高需求治療領域而不看重市場份額的大小，在這種理念下，公司有了年銷售高達50億美元的伊馬替尼（格列衛(wèi)，Gleevec）。

　　他提出的觀點是，將用于給患者帶來少量益處“重磅炸彈”藥物的改良費用，轉向可以給患者帶來更大幫助的高需求領域。盡管前者的適用人群范圍更廣，但是風險也更大。

　　處方四：研發(fā)外包　　

　　穆諾斯指出，并購小型研發(fā)企業(yè)不利于研發(fā)生產力的提高，因為過去60年內發(fā)生的并購事件，并沒有增加行業(yè)的研發(fā)效率，而且新藥批準數量與行業(yè)公司總數成正比，越多的制藥公司，新藥推出的量就越多。因此，他提出：為什么制藥企業(yè)要保留內部研發(fā)人員，為什么不強迫研發(fā)人員成立自己的小型研發(fā)公司并且將新藥研發(fā)工作外包給他們。這也是最具有爭議性的觀點。

　　諾華公司現(xiàn)任CEO江慕忠指出：“研發(fā)外包的現(xiàn)象在制藥行業(yè)內越來越常見，削減研發(fā)投入也越來越明顯，但是我們不認為這是一條正確的道路，創(chuàng)新能力是整個企業(yè)發(fā)展的根本。”

　　羅氏公司前CEO Jean-Jacques Garaud博士也認為，穆諾斯提出的此觀點對企業(yè)來說是死路一條。創(chuàng)新研發(fā)能力是整個企業(yè)的核心。過多的研發(fā)外包會導致更多的風險。“開放式創(chuàng)新”模式中產生的專利和知識產權如何處理，本來就是最令人擔心的問題。此外他指出：制藥行業(yè)的增長潛力在于探索性研究和進入新的治療領域；開發(fā)適應癥患者人群較小的藥物或者新技術；解決化學合成、分析和動物模型開發(fā)以及生物標記物鑒別/確定的根源問題；增加藥物的新適應癥和聯(lián)合藥物開發(fā)；創(chuàng)新市場營銷途徑；藥物安全性和上市后的監(jiān)察。

　　盡管如此，制藥巨頭輝瑞和賽諾菲似乎還是采用了穆諾斯的建議，在小心翼翼地削減研發(fā)成本的同時，努力進行外部研發(fā)網絡的構建。諾華則選擇與競爭對手相反的策略：縮減成本為研發(fā)騰出資金，保持創(chuàng)新領先。此外，由于研發(fā)外包的興起，新一代小型制藥公司正在不斷萌芽。