古時，洪水滔天，鯀受命治水到處堵漏，終期多年失敗。大禹汲取教訓，變堵為疏，一堵一疏境界截然，大禹成功治水成為美談。營銷管理猶如治水，一堵一疏必定境界分明，“堵”只是一時之應急，“疏”方為長久之管理王道。

　　承包者大吃空餉

　　D藥企前些年一直依靠代理操作市場，新藥和普藥都靠他方實現(xiàn)利潤。隨著市場格局的變化、競爭者日漸增多，企業(yè)改變營銷戰(zhàn)略，省內采用承包制，由1名業(yè)務員負責1個市，鼓勵業(yè)務員每縣招聘1名銷售人員并負責管理和考核，考核指標依據(jù)前幾年銷售總量的平均數(shù)來定，企業(yè)負責發(fā)底薪。

　　為了保證市場操作的利潤空間，產品價格適當上漲。企業(yè)告知商業(yè)公司：“產品價格無論怎么漲，企業(yè)仍負責下游客戶進貨，對商業(yè)公司先前的優(yōu)惠不變。”并告知外聘營銷人員：“漲價是大勢所趨，新環(huán)境，新市場，我們只需要做好終端客戶的工作即可。”

　　隨著承包制的落實，問題也逐漸暴露。某市共有5區(qū)3縣，按規(guī)定，業(yè)務員應該招聘8名外聘人員，公司按這個人頭數(shù)發(fā)放底薪和增量提成。1年后，該市銷售量很差，企業(yè)調研后發(fā)現(xiàn)，當?shù)刂挥?名外聘人員，業(yè)務員不僅吃空餉，還延續(xù)老模式依靠商業(yè)或個代，截留企業(yè)給客戶的優(yōu)惠待遇，并抽取外聘人員10%的提成。

　　經過幾個月的調研，D藥企發(fā)現(xiàn)，這種現(xiàn)象在其他市場也或多或少地存在。為此，企業(yè)召開研討會，分析認為造成這種現(xiàn)狀的原因在于企業(yè)做了甩手掌柜，這讓D藥企陷入了思考：承包制應該怎么走？　　

　　[析] 理想豐滿 腳步堅實　　

　　理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，相信這是D藥企目前的無奈寫照。原因出在哪里呢？筆者認為，“3個缺少”是其現(xiàn)實骨感的核心：

　　1.缺少目標考核機制。承包不是簡單的目標任務制定，也不是簡單的底薪和提成設定。承包制的目標任務和底薪提成設定是有前提的。根據(jù)前幾年的市場數(shù)據(jù)，計算要完成多大比例的任務才能達到盈虧點，只有完成這個指標才發(fā)放底薪，完不成不發(fā)底薪或只發(fā)部分比例的底薪，而不是像現(xiàn)在這樣完不成任務也發(fā)放百分百的底薪。

　　2.缺少監(jiān)督管理機制。承包不是簡單的做甩手掌柜，要相信每個業(yè)務員都有強大的掙錢欲望，這也是承包制能夠激發(fā)工作人員積極性的最大原因。同時，想掙錢和能否掙到錢是兩回事，人人都有惰性，事事都有例外，市場都有不同，沒有監(jiān)督的銷售注定要失敗。

　　3.缺少動態(tài)評估機制。沒有一成不變的市場，亦沒有一勞永逸的銷售管理辦法，宏觀如此，微觀更是如此。很多細微的變化導致了千里之堤的決口，正是因為缺乏動態(tài)評估機制，D藥企才會在1年后發(fā)現(xiàn)，業(yè)務員在吃空餉，客戶日漸流失。

　　因此，承包制不是不可為而是如何為？合理、科學的目標考核機制，有效、完善的監(jiān)督管理機制，翔實、及時的動態(tài)評估機制，是確保承包制順利實施的根本和前提。

　　“抓大放小”招不滿

　　E藥企的心血管藥物在當?shù)劁N售情況較好，在大醫(yī)院的帶動下，省內各縣區(qū)藥店、診所都在使用該產品。企業(yè)堅持“以大帶小”的策略，每市只選擇1家代理商，產品多年來價格穩(wěn)定，市場也比較穩(wěn)定。某日，外省某藥企同一成分的心血管藥“忽如一夜春風來”，開始搶奪市場。一些醫(yī)院、診所從最初的同時引進2種藥物，逐漸發(fā)展到后來只用外省產品。E藥企打探得知，這家外省藥企已在本省建立終端隊伍，決定長期駐扎，連帶其他產品一并開發(fā)本省市場。

　　當?shù)赜?家商業(yè)公司最有實力，其中1家已經代理了這個外省心血管藥，另一家主動找E藥企合作，代理3個產品，其中包括該心血管藥物。雙方一拍即合，決定把外省產品趕出去。為了終止與各市級代理商的合作，E藥企建議銷售人員要么以產品斷貨，要么以企業(yè)重新操作產品為由搪塞。

　　經過一段時間的努力，E藥企奪回了心血管藥物市場，外省同類產品幾乎銷聲匿跡。正當E藥企決定加大與該代理商的合作時，企業(yè)其他產品的銷量開始下滑。原來，E藥企結束與市級代理商的合作引起了對方的反感：“先前，我們可以從廠家進貨，現(xiàn)在卻要從商業(yè)公司調撥，價格也貴了，憑什么我們就成了下游客戶？”有市級商業(yè)公司向E藥企的業(yè)務員說：“這種心血管藥還是你們的好，另一家企業(yè)又被你們擠出去了，我們只好從你們的總代理那里拿貨。以后你再來，可以問我們：‘你們是進貨呢，還是進貨呢，還是進貨呢？’”代理商這種郭德綱式的幽默并不好笑，因為受到部分代理商的抵制，E藥企其他產品的銷售開始受到影響。真是“按倒葫蘆瓢又起”，看來E藥企還得從長計議。

　　[析] 以水載舟是個技術活　　

　　1.利益驅動、服務跟進。無論是總代還是原來各區(qū)域的市級代理商，問題的核心在于渠道是誰建立的？貨是誰買的？網(wǎng)絡的根基在哪里？根基在哪里，利益和服務就在哪里。

　　從前期看，總代通過自己強大的市場運作能力和E藥企的良好配合，成功地在競爭中取得完勝，無疑總代功莫大焉。但從后期的情況來看，總代的網(wǎng)絡還是E藥企原有的銷售渠道，買貨的是各個市級的代理商，他們是市場和網(wǎng)絡的根基，無疑，企業(yè)的利益和服務應當傾向于渠道的末端。

　　筆者認為，E藥企仍可采用總代和分銷的形式，但分銷商的利益要與以前保持一致或比以前更好，服務要真正下沉，協(xié)助分銷商進行良好的市場開拓和維護，利益、渠道、服務跟進。區(qū)域分銷商并不介意是從廠家還是從總代拿貨，問題的關鍵在于利益有沒有很好的驅動、服務有沒有很好的跟進。 

　　2.產品分線、專業(yè)渠道。以大帶小，以暢銷產品帶動非暢銷產品，以品牌產品帶動非品牌產品要具備一定的條件，即產品之間是否有關聯(lián)性，能否和原有的渠道良好重疊，是否具備良好的專業(yè)推廣能力，能否當成核心產品運作。

 　　不具備以上條件的“以大帶小”只是一場黃粱美夢，筆者建議，E藥企可以針對現(xiàn)有的總代和各市場的分銷商進行渠道整合和考察，建立一套篩選標準，以產品分線和渠道專業(yè)為核心，符合核心原則的要進行良好的溝通確保產品得到很好的推廣，不符合核心原則的必須重新開發(fā)新客戶，切莫遷就和勉強。

　　“大家族”辦事難

　　F藥企家大業(yè)大，客戶的欠款額越積越多，以下2個問題尤其嚴重：一是企業(yè)為每個客戶設立了信用期，欠款3個月后將停止發(fā)貨，但銷售人員仍高于正常價格發(fā)貨，2個月后拿回發(fā)票重新按正常價格換發(fā)票，計算機系統(tǒng)自動顯示該客戶信用期從第1天算起，究竟是計算機軟件有問題，還是發(fā)貨管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題有待解決，而銷售人員挖空心思為客戶鉆空子顯然有其他目的。二是企業(yè)制定了相應的激勵政策，卻總有銷售人員從中收取“保護費”，沒有將政策全額送給客戶。企業(yè)只得加派管理人員，力求關注細節(jié)，堵住漏洞。

　　當前，F(xiàn)藥企的管理人員已占銷售人員的1/3，銷售人員感覺辦事越來越麻煩，“一張表需要四五個領導簽字。”營銷管理層也無奈：“管理加強了，銷售人員抵觸；管理松了，企業(yè)又出問題。”F藥企正在醞釀管理層變革，但如何變頗費思量?！　?/p>

　　[析] 管行動不如管思想　　

　　管理是一門科學，也是一門藝術?？茖W需要嚴謹和細節(jié)的完美，但如果沒有藝術的天馬行空做支撐，嚴謹和細節(jié)將無立足之地。

　　1.把業(yè)務員當客戶對待。對銷售管理者而言，銷售人員在某種程度上就是你的客戶。客戶需要尊重，需要盈利，需要現(xiàn)金流，需要靈活和便利等很多東西。只有從本質上把銷售人員當成客戶去分析和對待，企業(yè)才能有真正的銷售團隊，才能有忠誠度極高的銷售團隊，才能有視企業(yè)如生命的銷售團隊，才能有戰(zhàn)無不勝的銷售團隊。

　　2.銷售管理宜粗不宜細。銷售管理不是生產線的管理，生產線的管理追求細節(jié)和規(guī)矩，沒有細節(jié)和規(guī)矩，企業(yè)將無法保證產品的質量和數(shù)量。只有管住了思想，才能管住行動。世界上沒有任何一種細節(jié)管理能夠真正、有效地管住銷售過程的各個環(huán)節(jié)。企業(yè)要設定和必須抓的是綱領性環(huán)節(jié)，即所謂提綱挈領。細節(jié)和規(guī)矩的東西是一種引導和教育，是時時的培訓、不間斷的督導下銷售人員養(yǎng)成的一種良好的職業(yè)習慣，是要靠引導教育而不是行政強化的。