一個新產(chǎn)品從問世，到打開銷路，到成為市場營銷推廣焦點是需要一個市場營銷推廣的過程的。成功與否也全部取決于企業(yè)所指定的新品的市場營銷推廣計劃。中國醫(yī)藥營銷企劃運營管理中心、謀定藥店商學院主任萬祥軍通過五個失敗的市場營銷推廣案例向大家揭示了市場營銷推廣的重要性。

引言　　

隨著中國經(jīng)濟在近一個世紀里德突飛猛進，快速的發(fā)展也給各個企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，已經(jīng)不單單是企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，一個好的企業(yè)管理制度，可以幫助企業(yè)平衡內(nèi)部與外部的關(guān)系，但真正幫助企業(yè)盈利的還是產(chǎn)品，所以企業(yè)們也在不斷地研發(fā)新的產(chǎn)品。但有了新產(chǎn)品就一定會增加效益一定會盈利嗎？謀定藥店商學院主任萬祥軍指出：一個新產(chǎn)品從問世，到打開銷路，到成為市場營銷推廣焦點是需要一個市場營銷推廣的過程的。成功與否也全部取決于企業(yè)所指定的新品的市場營銷推廣計劃?！　∠旅嫖覀兙屯ㄟ^一些企業(yè)新品市場營銷推廣失敗的案例中尋找一下原因，從而給各位讀者一個指引，避免您的新品走上同樣的道路?！　?/span>

市場營銷推廣中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場厚愛，自此奠定江湖地位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40％到90％之間，視品類不同而有所不同。有些品類高達90%，情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來這個數(shù)字沒有太大改觀。除此之外，47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類公司的結(jié)局。 　　

明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場營銷推廣分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計缺失導致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認為是競爭者反應(yīng)太強烈而導致的失敗。其它原因還包括時效不對、自己的行銷努力不足等。 　　

前車之覆，后車之鑒。請仔細閱讀一下市場營銷推廣失敗案例。 　　

市場營銷推廣失敗案例一：缺乏銷售終端支持 　　

一個因為渠道不到位而加速滅亡的典型產(chǎn)品是健力寶的“第五季”。 　　一改運動飲料路線，健力寶大手筆地進軍時尚休閑型飲料，四大種類、十五種口味、五種包裝一時讓消費者眼花繚亂。健力寶用3000余萬買斷央視“2002世界杯賽事獨家特約播出”權(quán)，用狂轟亂炸的廣告吸引眼球，這種做法也一時達到了目的。消費者紛紛到飲料零售終端想要購買“第五季”。然而產(chǎn)品名氣的飆升快于銷售布局的增長。健力寶的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷隊伍都沒有相應(yīng)跟上，終端鋪貨和管理都不到位，消費者知道買不到。就這樣，不等與外部競爭者直接廝殺，“第五季”的銷售體系先自亂陣腳。 　　

有人認為，找到一家好的經(jīng)銷商，銷售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上馬的項目，匆忙拉郎配的銷售。市場營銷推廣thldl.org.cn體系外部沒有夯實，內(nèi)部管理不強，再加上定位不清晰的產(chǎn)品，在一陣熱鬧之后，銷售坍塌、產(chǎn)品出局也是意料之中。 　　

市場營銷推廣失敗案例二：選錯了的銷售市場 　　

小護士被歐萊雅收購后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護士打造為中國第一大護膚品牌。不但要增加新的小護士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護士推向一線城市，采用專柜銷售。 　　

然而被人為抬高身份的新小護士似乎有些不爭氣，沒有給東家?guī)硐鄳?yīng)回報。 　　

小護士當初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場的，主打防曬護膚品。除了成功選擇細分市場和進行產(chǎn)品定位外，小護士的成功還有賴于深度分銷和靈活的銷售政策，全國二三線城市的近三萬個銷售網(wǎng)點共同成就了小護士，讓小護士一度沖擊中國第三大護膚品牌。可以說，小護士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應(yīng)國情的銷售策略的成功。 　　

被納入到歐萊雅體系后，新小護士與歐萊雅的大眾消費品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類和銷售渠道上都進行了歐萊雅式的改造，新小護士的銷售重心偏移了。但是消費者卻沒有跟著偏移。脫離了原來的群眾基礎(chǔ)，又得不到新市場的青睞，新小護士的處境一時尷尬，在很長一段時間內(nèi)成了歐萊雅的收購之痛。 　　

最新消息顯示，2008年新小護士重又實現(xiàn)兩位數(shù)增長，而支撐這一增長的正是二三線城市。歐萊雅讓新小護士回歸它的優(yōu)勢領(lǐng)域，一線城市里小護士專柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護士又顯出了生機。 　

　所以，每個產(chǎn)品都要清楚自己的用戶究竟是誰？要通過什么方式來到達消費者手中？自我認知和消費者認知的脫節(jié)直接帶來市場營銷推廣的錯位，認可的消費者看不到產(chǎn)品，看到產(chǎn)品的消費者又不認可，最終斷送了新品的前程。       

市場營銷推廣失敗案例三：產(chǎn)品突變引發(fā)消費者抗拒       

上世紀八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場銷量被曾經(jīng)遠遠甩在后面的百事可樂超越。而且另一種含糖可樂健怡可樂的市場份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂市場地位。經(jīng)過消費者測試，可口可樂公司將這一切主要歸因于對手采用了更甜的配方?！　?/span>

1985年可口可樂公司終于痛下決心，仿效競爭對手，更改這個“錯誤”，推出配方更甜的新可樂，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。 　　

誰承想，這一行為卻激怒了買不到傳統(tǒng)可口可樂的消費者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費者一致抵制?？煽诳蓸饭静坏貌桓南腋鼜?，恢復原來產(chǎn)品的生產(chǎn)。　　

事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經(jīng)過上萬次的各類消費者測試，然而種種科學測試，卻單單忽視了消費者對于可口可樂公眾認知的調(diào)查和分析。成立于上世紀早期的可口可樂某種程度上已成為美國的象征，是美國人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡單，消費者的憤怒可想而知。 　　

雖然新可樂成了市場營銷推廣分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費者更加意識到傳統(tǒng)可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。消費者與可口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂公司蓄意策劃的營銷事件！ 　　

然而并非所有的公司都如可口可樂那般幸運。麥當勞也曾于上世紀推出一款招牌漢堡，聲稱是專門針對成年人口味而打造和設(shè)計的，這款漢堡與兒童無關(guān)。然而，麥當勞給消費者的聯(lián)想就是歡樂和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無疑問與麥當勞一貫標榜的形象定位有出入。 　　

而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費者選擇的難度和復雜性，有悖于麥當勞便捷的宗旨。結(jié)果花費麥當勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收場。 　　

那么通過調(diào)查測試的理性數(shù)據(jù)為何未能替代消費者的感性認知呢？ 　　哈佛商學院市場營銷推廣學副教授約翰？古維爾（JohnT.Gourville）認為消費者改變行為是需要代價的。公司在推出新產(chǎn)品時往往只考慮了經(jīng)濟上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費者通常會將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點放大三倍，而開發(fā)者會將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對市場營銷推廣的期待落差實際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認知差距，而自說自話依照有利于自己的“市場分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對消費者行為的影響，必然增加新品失敗的危險。 　　市場營銷推廣失敗案例四：不討好的品牌向上延伸 　　

名為夏利2000，實際與老款夏利車型一點關(guān)系也沒有。作為從豐田技術(shù)引進的新車型，夏利2000打造的是時尚概念。但是這款10余萬元的夏利2000并沒有得到多數(shù)消費者認可。 　　

在大部分人心中，夏利已經(jīng)牢牢地與經(jīng)濟型車劃上等號，與便宜、實惠緊密聯(lián)系，固然變成“2000”，夏利還是夏利，多掏一倍的錢去與那些三四萬元的夏利車型為伍，總是有些心不甘情不愿。 　　

投產(chǎn)兩年，夏利2000便被威樂取代。而這兩年，也是生產(chǎn)廠家獲利甚微的兩年。 　　

事實上，品牌向上延展總是有些吃力而不討好。因為消費者已經(jīng)習慣了該品牌原有形象和地位。當推出更高檔次的產(chǎn)品時，消費者一方面質(zhì)疑該品牌出產(chǎn)高端產(chǎn)品的能力，另一方面高端消費者與中低端消費者同在一個品牌下生存，總是有種有失某種身份象征的感覺，畢竟很多產(chǎn)品講究的就是一個圈子，產(chǎn)品檔次越高，這種精細的人群細分和定位越明顯。 　　

所以，不少品牌向上延伸時為了避免負面關(guān)聯(lián)，往往令起爐灶。如李書福想推出更高檔車型時，不再使用吉利，而是換做了華普。豐田生產(chǎn)豪華車時變成了雷克薩斯，大眾生產(chǎn)的高檔車型也歸于奧迪旗下。 　　

但是也有偏偏不服輸?shù)?/span>公司不走尋常路。如德國大眾推出大眾輝騰，一改以往的大眾消費者路線，售價位于百萬元級別，與奔馳、寶馬、奧迪這些代表高檔車的品牌比起來，有過之而不及。一出生，大眾輝騰就備受爭議，命運多舛，需要更多的努力才能得到消費者認可。而且在北美市場，大眾輝騰因為市場表現(xiàn)欠佳，停止銷售。 　　

通常扭轉(zhuǎn)消費者既有印象比建立一個新印象更為困難。當然一旦冒險成功，廠家從中的獲益也將是覆蓋新品和舊品的雙倍返還。       

 市場營銷推廣失敗案例五：不能替消費者著想的產(chǎn)品      

設(shè)計上的缺失是產(chǎn)品失利于市場的第二大殺手。 　　

蘋果電腦公司推出的首款便攜電腦MacintoshPortable雖然首次提出移動的新概念，讓人眼前一亮，但是其16磅的重量(約合7.7千克）讓消費者生畏。盡管蘋果花費大量力氣宣傳這款產(chǎn)品，還對顯示屏做了改進，MacintoshPortable銷售還是差強人意。很快新的筆記本產(chǎn)品面世，MacintoshPortable這款雖具有突破意義但不夠便攜的便攜電腦也就退出了舞臺。 　　

類似的市場營銷推廣中，蘋果的MacintoshTV也是因為沒給消費者帶來足夠的方便一上市就遭淘汰。因為這款號稱“電視”的產(chǎn)品無法讓消費者在桌面窗口中播放電視頻道。MacintoshTV銷量僅為1萬臺，上市一年就停產(chǎn)。 　　

國內(nèi)案例中，配備ABS和安全氣囊裝置的夏利2000，在剛問世時沒有配置助力轉(zhuǎn)向，這一點引起了消費者的公憤。而且ABS、安全氣囊的好處平常是看不出來的，但沒有助力轉(zhuǎn)向的壞處卻是擺在桌面上的。廠家后及時修正了這一失誤，平息了消費者不滿。 　　

市場營銷推廣失敗案例六：強大的競爭環(huán)境 　　

2006年，聯(lián)合利華在英國推出一款名為AdeZ的果汁+大豆型飲料，這是聯(lián)合利華多年來在英國市場推出的首款該類型產(chǎn)品。推出前，聯(lián)合利華曾投入1440萬英磅用于研發(fā)和推廣。然后這款代表了聯(lián)合利華新品類的產(chǎn)品在英國市場僅上市一年多便草草收場，全部銷售額尚不足彌補當初的投入。 　　區(qū)別于其它果汁類產(chǎn)品，AdeZ的最大賣點是添加了大豆元素。AdeZ聲稱在它的產(chǎn)品中摻和了大豆提取物，因此AdeZ有大豆高蛋白低脂肪的好處，卻無大豆通常有的苦澀口味。 　　

然而英國市場上，已經(jīng)有兩大強有力的競爭對手即Innocent和PJ（Pete&Johnny's），它們占據(jù)了此類功能果汁市場營銷推廣的85%份額，而且兩競爭者都十分活躍，產(chǎn)品種類豐富，營銷手法出奇創(chuàng)新。 　　在強大對手面前，后來者AdeZ的優(yōu)勢難以突顯。一位功能飲料專家總結(jié)，僅靠添加某種單一成分難以成為功能性產(chǎn)品的重點。而AdeZ的賣點就顯單一，而且出產(chǎn)商聯(lián)合利華是一家多元化發(fā)展的公司，無法以專業(yè)飲料制造者的身份令消費者信服，讓AdeZ借力而上。面臨強敵而無突出優(yōu)勢，只能令聯(lián)合利華選擇從英國功能果汁市場退出，理智地止損。 　　

其實，功能果汁是上世紀九十年代才開始漸漸興起的一塊新領(lǐng)域。 　　

聯(lián)合利華在其它區(qū)域市場營銷推廣同樣推出與AdeZ類似的產(chǎn)品，大獲全勝。但是在英國，卻遭遇強敵，終未能成功復制市場營銷推廣經(jīng)驗，以產(chǎn)品比較優(yōu)勢不突出而敗北。 　　

仔細閱讀了以上案例，是否讓您恍然大悟呢？不是新產(chǎn)品就一定會買的好，在好的產(chǎn)品在錯誤或不成熟的市場營銷推廣方案前也早晚會一敗涂地。所以新品推出時不能因為在某些地域取得成功，就理所當然的認為在其它地域也能成功，優(yōu)勢總是相對的，小心地自我評估，謹慎地選擇生存環(huán)境，從而制定出完善細致的市場營銷推廣方案，一定是新品成功的必要條件。