探尋多元化的轉(zhuǎn)型路徑，已經(jīng)成為當(dāng)下藥店的主要課題，然而在這場轟轟烈烈的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中，業(yè)內(nèi)并沒有聽到“凱歌高奏”，相反地，倒是頻頻傳出轉(zhuǎn)型失敗的“戰(zhàn)報”，面對業(yè)內(nèi)一浪高過一浪的轉(zhuǎn)型熱潮，除了各種熱情，更需要理性的思考。從本期開始，本報將連續(xù)關(guān)注以藥妝店、大健康藥店、特色店為代表的多元化業(yè)態(tài)，與業(yè)內(nèi)共同探討藥店的轉(zhuǎn)型路徑?！　?/p>

　　隨著新醫(yī)改及其相關(guān)配套措施的實施，藥店利潤空間不斷被擠壓。不少藥店經(jīng)營者都在為藥店尋求新的贏利點，轉(zhuǎn)型成為了眾多藥店經(jīng)營者求生的道路。但轉(zhuǎn)型之路并不好走，經(jīng)驗的缺失使得業(yè)內(nèi)出現(xiàn)“不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型是找死”的言論。然而，轉(zhuǎn)型的先行者們并不懼怕失敗，在堅持不懈的嘗試下，先行者們探索到了幾條行之有效的轉(zhuǎn)型之路，藥妝店則是其中一種。

　　“藥妝”一詞是舶來品，是一種介乎于藥品與化妝品之間的產(chǎn)品，目前相關(guān)部門對“藥妝”還并沒有官方的界定。“藥妝店”的概念，最早是從日本引入。在2003年，全國首批嘗試藥妝的藥店逐漸出現(xiàn)，以杭州武林藥店（現(xiàn)杭州華東武林藥店）為代表。新的轉(zhuǎn)型路徑、與藥店專業(yè)性相匹配、高毛利等優(yōu)勢，使業(yè)內(nèi)紛紛著手進行藥妝店的轉(zhuǎn)型。2008~2009年，隨著業(yè)內(nèi)轉(zhuǎn)型論調(diào)向藥妝店靠攏，業(yè)內(nèi)掀起了轉(zhuǎn)型藥妝店的浪潮，部分連鎖藥店的藥妝店從試點開始走向門店轉(zhuǎn)型。然而最近兩年，藥妝店轉(zhuǎn)型失敗的消息不斷傳出，人才斷層、滯銷、入不敷出等為業(yè)內(nèi)所詬病。2011年中，武林藥店被華東醫(yī)藥并購，據(jù)華東武林藥店新任總經(jīng)理俞景華介紹，華東武林藥店的藥妝部分現(xiàn)在是虧損狀態(tài)，未來藥妝這塊做不做還需要看總部的決定。華東武林藥店藥妝的現(xiàn)狀，似乎可以反映出業(yè)內(nèi)大部分轉(zhuǎn)型藥妝店的結(jié)果——華麗開始，失敗告終。

　　盡管如此，仍有許多藥店在藥妝轉(zhuǎn)型之路上前仆后繼，如今面對并不順暢的藥妝轉(zhuǎn)型路，或許業(yè)內(nèi)是該停下來好好思考一下了。

　　失敗原因一：觀念轉(zhuǎn)變不到位 

　　事實上，對于藥品零售企業(yè)而言，藥妝店可以說是一種全新業(yè)態(tài)，無論是從市場定位、門店布局還是到促銷策略與員工管理都與專業(yè)藥店大相徑庭。國外的藥妝店以日本為例，日本藥妝店內(nèi)非藥商品占到80%，反觀我國現(xiàn)階段由藥店轉(zhuǎn)型而來的藥妝店，很難能找到一家非藥商品比例達到40%以上的。國內(nèi)的藥妝店轉(zhuǎn)型是處在“藥+妝”的模式，但有業(yè)內(nèi)人士指出藥妝店要想站住腳應(yīng)該是“妝+藥”的經(jīng)營模式。

　　近日記者走訪了廣州部分藥妝店，觀察發(fā)現(xiàn)，許多藥妝店門外的廣告，依然還是以藥品廣告為主，進門后的布局，也不是以藥妝、化妝品等產(chǎn)品為主，最好的貨架仍然是以藥品為主。更多的藥店，在進行藥妝的銷售時，僅僅只開辟了一個藥妝專區(qū)、專柜。業(yè)內(nèi)專家指出，藥妝店的目標(biāo)消費群體，應(yīng)該是以18~35歲的年輕女性為主，而藥店的消費群體，往往是中老年人為主。以針對中老年人的經(jīng)營模式，想銷售以滿足年輕女性為主的商品，顯然是不太可能的。

　　有業(yè)內(nèi)專家指出，許多藥店轉(zhuǎn)型藥妝店失敗的原因在于依然保持著以藥品銷售為主的想法來面對藥妝的轉(zhuǎn)型。“沒有觀念上的根本轉(zhuǎn)變是無法做好藥妝的。” 同時新業(yè)態(tài)的培養(yǎng)需要藥店經(jīng)營者在心理與物質(zhì)上做好兩手的準(zhǔn)備，并且要花大量的時間研究新業(yè)態(tài)的管理體系、運營體系、供應(yīng)鏈與規(guī)劃。由此可見在觀念轉(zhuǎn)變上，很多藥店還沒有拐過彎來?！　?/p>

　　失敗原因二：市場了解不清晰 

　　陜西寶雞醫(yī)藥大廈在2007年就在總店內(nèi)開辟了260多平方米的藥妝區(qū)域，試業(yè)階段日均銷售額在3000元，一度讓業(yè)內(nèi)看到了藥妝店轉(zhuǎn)型的希望，可接下來銷售額卻日漸下滑，據(jù)寶雞醫(yī)藥大廈有限公司總經(jīng)理范宗科回憶，當(dāng)時嘗試過許多手段來調(diào)動藥妝區(qū)產(chǎn)品的銷售，但卻始終沒有好轉(zhuǎn)。“轉(zhuǎn)型時，我們看中了化妝品的高毛利，結(jié)果卻被消費者將了一軍。”總結(jié)藥妝店經(jīng)營失敗的原因，范宗科認為，轉(zhuǎn)型需要市場作為基礎(chǔ)，不然無法把握轉(zhuǎn)型后的方向。寶雞醫(yī)藥大廈在做藥妝后，對市場需求并沒有充分的了解，導(dǎo)致了在后期陷入不斷培養(yǎng)消費者消費習(xí)慣的被動局面，最終只得放棄藥妝轉(zhuǎn)型。

　　同樣的，重慶萬和在了解了國內(nèi)藥妝店發(fā)展的信息后，于2009年著手開了兩家藥妝店進行“試水”，在花了大價錢改造完成后，藥妝店的銷售并不理想。據(jù)重慶萬和藥房連鎖有限公司董事長唐先偉介紹，當(dāng)時藥妝產(chǎn)品的月銷售額只有1萬元，產(chǎn)出與投入完全不成比例。在總結(jié)原因時，唐先偉提到了市場與消費者，“轉(zhuǎn)型時雖然已經(jīng)刻意選擇了有利于化妝品銷售的商圈，卻忽視了消費者的需求，在環(huán)境與風(fēng)格都符合條件之后，沒想到消費者并沒有馬上接受這種轉(zhuǎn)型，這時才想到對消費者需求的培養(yǎng)，可是已經(jīng)晚了。”

　　失敗原因三：專業(yè)人才斷層 　　

　　“會賣藥的人，不一定會賣藥妝。”采訪中許多嘗試過藥妝的經(jīng)營者都發(fā)出了這樣的感慨。

　　華東武林藥店早年由原董事長梅水英牽頭進行藥妝店的轉(zhuǎn)型，成為業(yè)內(nèi)首批轉(zhuǎn)型藥妝店的連鎖藥店。在梅水英年事已高萌生退意時，卻發(fā)現(xiàn)手下并沒有一名可以繼承她經(jīng)營理念的人。為了讓經(jīng)營多年的藥店能繼續(xù)走下去，梅水英選擇了回歸老東家華東醫(yī)藥股份有限公司。剛接管華東武林藥店的總經(jīng)理俞景華告訴記者，接手華東武林藥店后，藥妝部分基本都是處在虧損狀態(tài)，現(xiàn)在已上報總部“等候發(fā)落”。

　　梅水英的無奈，突顯出藥店在藥妝這個領(lǐng)域上的人才匱乏，這也是許多轉(zhuǎn)型藥妝店的連鎖藥店存在的普遍問題，化妝品銷售與藥品銷售存在很大的差異，一線員工對化妝品銷售技巧的缺失，往往成為了藥妝產(chǎn)品難以動銷的原因所在。而引入化妝品銷售人員后，其對藥品知識的不足又會成為新的問題。而缺乏熟悉藥妝的品類管理、促銷策劃的專業(yè)人士，更是讓不少藥店管理者頭痛不已。

　　記者手記

　　藥妝店取名記

　　C+、尚薇、莫普特、康而美……這些聽上去洋味兒十足的名字，正是連鎖藥店藥妝店的名字。各大連鎖藥店有意無意間，都為自己的藥妝店打造了一個時尚的店名，這在我國的藥妝店發(fā)展上是一個十分有趣的現(xiàn)象。有人認為，藥妝這類產(chǎn)品，目標(biāo)群體以年輕女性為主，藥妝店如有一個時尚的名字，更易讓目標(biāo)群體接受。若放在藥妝店的發(fā)展階段，這個論據(jù)似乎成立，然而現(xiàn)在藥妝店發(fā)展進入低谷，一種想法讓記者心悸——藥店經(jīng)營者是否在轉(zhuǎn)型藥妝店時就留了一手，改個名字，即使日后嘗試失敗，也能給藥店留條退路，不至于影響整個公司品牌。

　　記者將這個問題拿給幾位業(yè)內(nèi)人士分享討論后，出現(xiàn)兩種聲音。第一種聲音是支持改一個新名字，藥妝店本身就是以銷售非藥商品為主，如沿用藥店的名字將無法改變消費者心中藥店“只賣藥”的觀念，不適合藥妝店發(fā)展。另一種聲音則是，連鎖藥店這么做其實是對自己發(fā)展藥妝信心不足的表現(xiàn)。使用“洋名字”，可以讓連鎖在藥妝店試點失敗后，全身而退，而不會危及到原有的品牌，這也正說明藥店在多元化的嘗試上缺少決心與耐心。

　　藥妝店起新名，只是轉(zhuǎn)型的起點，整體的轉(zhuǎn)變實際上更為重要。