五，長(zhǎng)期外送策略法如果老板真正有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“長(zhǎng)期外送策略法”，即從現(xiàn)在開(kāi)始，把公司里有可能在未來(lái)10年或20年后擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的精英類(lèi)家族成員(如老板的兒子、女兒、女婿)等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場(chǎng)找工作，自行發(fā)展，讓他們進(jìn)入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。讓他們?cè)谝粋€(gè)沒(méi)有特權(quán)、沒(méi)有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長(zhǎng)，在摔打磨練了5年、8年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間后，當(dāng)他們?cè)谕馄髸x升到某一高級(jí)職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，在他們35歲或40歲的時(shí)候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長(zhǎng)職務(wù)。這時(shí)，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時(shí)積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn);另一方面，他們對(duì)企業(yè)的“原始忠誠(chéng)”也會(huì)成為公司的發(fā)展動(dòng)力。只有到這個(gè)時(shí)候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。

2004年4月18日，浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝宣布設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”。他說(shuō)：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書(shū)以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過(guò)程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作;若不成器，是敗家子，我們?cè)脊蓶|會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專(zhuān)家管理，由基金來(lái)養(yǎng)那些敗家子。” 之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)高管子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動(dòng)了南存輝：如果這些孩子將來(lái)接替父輩來(lái)掌管正泰集團(tuán)的大權(quán)，會(huì)不會(huì)也按股份多少而不是按能力高低來(lái)排職務(wù)?如果這樣的話，正泰集團(tuán)必然走向倒閉。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)家的子女大多生長(zhǎng)在1970年代前后或1980年代前后。

由于父輩的溺愛(ài)，許多人在校園里一路順利長(zhǎng)大，一出校門(mén)就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)酷惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長(zhǎng)期的磨練，從小在溫室中長(zhǎng)大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見(jiàn)世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對(duì)他們真正負(fù)責(zé)任。老板們應(yīng)該學(xué)習(xí)南存輝，不要擔(dān)心“孩子們”在外面的企業(yè)會(huì)夭折，要沉得住氣，用漫長(zhǎng)的時(shí)間去磨練和考驗(yàn)他們。如果他們經(jīng)不住磨練的話，那么，即便是回到自己的公司后也發(fā)揮不了什么作用。只有經(jīng)得住各種風(fēng)吹雨打，40歲時(shí)再回到父輩的公司，只有到這時(shí)才能擔(dān)當(dāng)?shù)闷饤澚航巧?/p>

六，杯酒釋兵權(quán)法：如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對(duì)工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來(lái)開(kāi)個(gè)會(huì)，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開(kāi)公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對(duì)他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開(kāi)之前，老板請(qǐng)他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請(qǐng)他們以后經(jīng)?；毓究匆豢矗嗵嵋恍氋F意見(jiàn)。以后凡有逢年過(guò)節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請(qǐng)全體員工吃飯，都要把他們叫過(guò)來(lái)一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為, “杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開(kāi)始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開(kāi)，整個(gè)過(guò)程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無(wú)限期拖延下去。

七，源頭卡住法：必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬(wàn)不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無(wú)論有什么學(xué)歷、資歷和特長(zhǎng)，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門(mén)外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會(huì)越來(lái)越少。

 八，邊緣化驅(qū)離法：如果老板本人實(shí)在不好意思開(kāi)口讓家族成員離開(kāi)，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長(zhǎng)的老板堂弟去擔(dān)任車(chē)間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來(lái)工作，則讓他們?cè)谛聧徫簧瞎ぷ饕欢螘r(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級(jí)別崗位上去，直到他們無(wú)法忍受而離開(kāi)。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無(wú)數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為,各個(gè)老板都會(huì)編出圓滿的理由。

 九“調(diào)虎離山”法：聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對(duì)方一些好處。最好是讓對(duì)方主動(dòng)來(lái)公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專(zhuān)長(zhǎng)，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽(tīng)起來(lái)就不像是老板要把他們請(qǐng)出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請(qǐng)他們過(guò)去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開(kāi)公司。當(dāng)然，這樣做也會(huì)有一個(gè)弊端，這些人到了新公司后，仗著自己是老板朋友的親戚，不會(huì)認(rèn)真為新公司服務(wù)，會(huì)給新公司帶來(lái)諸多的麻煩，這就需要老板開(kāi)誠(chéng)布公地告訴自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你處置，如果不好好工作可以開(kāi)除。不要給我留任何面子。” 只有這樣對(duì)方才會(huì)愿意接受。而一旦這些“老虎”真的被新公司開(kāi)除，老板就可以聳聳肩膀?qū)λ麄冋f(shuō)：“是他們開(kāi)除你的，和我沒(méi)有任何關(guān)系。不過(guò)，想再回到我公司來(lái)已不可能了。”

一般來(lái)講，一個(gè)人到了新環(huán)境，失去了原來(lái)的土壤和工作氛圍，大都會(huì)收斂很多，一般情況都會(huì)認(rèn)真工作。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為,在“去家族化”過(guò)程中，為了避免過(guò)大的動(dòng)蕩和風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會(huì)計(jì)、技術(shù)資料管理員等。在一番猛烈的脫皮之后留一點(diǎn)小尾巴沒(méi)有太大關(guān)系，相反還能讓老板比較放心。一個(gè)1000人的企業(yè)，如果只留下兩三個(gè)家族成員，他們勢(shì)單力薄、孤掌難鳴，不會(huì)有太大關(guān)系。有時(shí)候，留下一點(diǎn)小尾巴可能比徹底鏟除更為妥當(dāng)。歷史上的任何改革都會(huì)留一點(diǎn)尾巴，此舉實(shí)屬正常。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛的觀點(diǎn)是，一個(gè)企業(yè)的家族成員如果控制在全體員工總數(shù)的0.3%之內(nèi)，就屬于企業(yè)可以承受的正常范圍內(nèi)，這個(gè)企業(yè)就不算真正的家族企業(yè)。為了不造成重大動(dòng)蕩，可以采用逐批替代的辦法，比如，在一個(gè)中型企業(yè)中，中層以上的家族干部有24人，那么，最好的辦法不要讓這24個(gè)干部全部同時(shí)離開(kāi)，可以采用每季度離開(kāi)6個(gè)人的辦法，讓他們?cè)谝荒曛畠?nèi)全部離開(kāi)。即便對(duì)于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開(kāi)，因?yàn)槿绻粝滤麄兊脑?，那么，其他家庭成員也會(huì)拒絕離開(kāi)。

在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說(shuō)：“請(qǐng)你離開(kāi)公司。” 這些親戚們?cè)谄髽I(yè)創(chuàng)業(yè)之初與老板同甘苦共患難，就像紅軍長(zhǎng)征的戰(zhàn)友那樣患難之交、手足兄弟，沒(méi)有他們創(chuàng)業(yè)初期的嘔心瀝血，就沒(méi)有企業(yè)的今天。人非草木、孰能無(wú)情。要讓老板講出“請(qǐng)你們走吧”決非易事。但是，如果不“杯酒釋兵權(quán)”，就沒(méi)有趙匡胤后來(lái)幾十年的穩(wěn)固江山，民企老板在這一點(diǎn)上應(yīng)該學(xué)習(xí)趙匡胤，勇敢地把“請(qǐng)你們走吧”說(shuō)出來(lái)。以上辦法上是“革命式”辦法，目標(biāo)是在一年讓家族成員離開(kāi)公司。如果老板本人實(shí)在不想當(dāng)趙匡胤，也沒(méi)有任何人能夠說(shuō)服他，那么，不妨采用“漸進(jìn)式”辦法。漸進(jìn)式比較緩和，目標(biāo)是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開(kāi)公司。下面我想講一下“漸進(jìn)式”辦法：漸進(jìn)式辦法比較簡(jiǎn)單，公司出臺(tái)一項(xiàng)規(guī)定，從現(xiàn)在開(kāi)始，任何人不許介紹自己親戚進(jìn)公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進(jìn)入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用。

從此以后，老板的所有親戚朋友一律不允許入公司工作。與此同時(shí)，公司大量任用外聘干部，開(kāi)始推行正規(guī)化管理制度，制度面前人人平等，對(duì)家族成員不再提升、不再重用、不再增加工資、讓他們逐漸離開(kāi)企業(yè)重大決策圈之外，當(dāng)他們有一種權(quán)力邊緣化感，讓他們逐漸主動(dòng)提出辭職。隨著歲月的流逝，老板的親戚們會(huì)逐漸流失，只要在沒(méi)有新家族成員進(jìn)入，現(xiàn)有家族成員會(huì)越來(lái)越少，比如，有人想去讀書(shū)深造，有人想去做生意，有人想自我發(fā)展，有人則感覺(jué)自己應(yīng)該退休了。二至三年過(guò)去，現(xiàn)有家族成員或許70%都會(huì)主動(dòng)離開(kāi)公司。通過(guò)這種辦法，能讓老板在面子上比較好受，沒(méi)有太大的壓力。

但是，這是一種拖泥帶水的做法，企業(yè)會(huì)長(zhǎng)時(shí)間承受家族成員的負(fù)面作用，對(duì)企業(yè)健康是一種長(zhǎng)期摧殘，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的年代中，或許就在這二三年時(shí)間里，采用“漸進(jìn)法”的企業(yè)與采用“革命式”辦法的企業(yè)之間距離就拉大了。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為,事實(shí)上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會(huì)向老板提出這個(gè)問(wèn)題，一般老板的回答都是“可以”。但是，當(dāng)真正面對(duì)實(shí)際問(wèn)題，需要采取實(shí)際行動(dòng)時(shí)，老板就會(huì)立即變?yōu)?ldquo;不可以”。由此可以看出， “去家族化”在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)仍然是任重而道遠(yuǎn)。