在一個樂隊中,職業(yè)經(jīng)理人是樂隊指揮,通過指揮者的努力、洞察及引導(dǎo),就能將各種樂器的演奏配合成為有生命的樂章。但指揮者僅是解釋樂譜,并指揮樂隊依譜演奏的人,而老板,除了是指揮者,還是音樂之魂——作曲者。

在醫(yī)藥行業(yè)中,有一群閱歷豐富的職業(yè)經(jīng)理人,他們通常在年齡與經(jīng)驗都自感成熟時,越來越多地選擇創(chuàng)業(yè),自己當(dāng)老板。這些“打工皇帝”在面臨職場角色轉(zhuǎn)變時,也正經(jīng)歷著人生的又一場選擇、改變與歷練。

職業(yè)經(jīng)理人從“打工者”到“老板”,必須面對人員、技術(shù)、市場、銷售、管理、決策等一系列現(xiàn)實問題,雖然有創(chuàng)業(yè)的雄心壯志,但在起步階段,不少人仍會處于一種迷茫狀態(tài)。而一旦成為老板,必須定位好自己的核心角色:一把手好比總指揮,他的能力大小直接影響著企業(yè)的生存與發(fā)展。如同一個樂隊,職業(yè)經(jīng)理人是樂隊指揮,通過指揮者的努力、洞察及引導(dǎo),就能將各種樂器的演奏配合成為有生命的樂章。但指揮者僅是解釋樂譜并指揮樂隊依譜演奏的人而已,老板除了是指揮者,還是音樂之魂——作曲者。

創(chuàng)業(yè)者在傳統(tǒng)意義上就是藥企的所有者,這給人感覺藥企的一切好像都是老板的,其實換個角度看,老板只是藥企組織中眾多需要相互配合的一個角色。 

 階段性老板“扮相”  

剛剛進(jìn)入角色的“打工皇帝”在初建企業(yè)時,會擔(dān)當(dāng)企業(yè)幾乎全部的職責(zé),這時候就想當(dāng)“甩手掌柜”根本不可能。畢竟這個時期的企業(yè)文化還沒有構(gòu)建起來,制度還有許多不完善的地方,員工隊伍也不穩(wěn)定,不能形成自覺遵守業(yè)務(wù)流程的工作習(xí)慣,老板本人如不親自上陣,將會影響到企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。

當(dāng)藥企正常運轉(zhuǎn)到一定程度,不但經(jīng)營納入了正常軌道,就連管理工作也日漸常規(guī)化、程序化,此時,老板就可以逐步放手瑣碎的事情,有更多的決策性工作及外部協(xié)調(diào)等著他去做。

一旦企業(yè)上規(guī)模,經(jīng)營管理不僅順暢、有實力保證,而且員工有自豪感和滿足感時,老板掌控企業(yè)大船的能力就更嫻熟了。此時的企業(yè)運營完全符合市場化要求,形成了較為完善的決策機制和執(zhí)行機制,有了成熟的藥企文化和特色品牌,藥企的經(jīng)營決策、日常管理已有了高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊來負(fù)責(zé)。 

 快速定位角色 

 在職場上有人總結(jié)道:緊盯工資報酬是打工者的邏輯,“遇到難事躲著走,能少干就少干”是打工者的習(xí)慣表現(xiàn)。老板會把工作當(dāng)作自己的責(zé)任,“見工作就干,不管分內(nèi)還是分外”,“有困難就上,不管報酬高還是報酬低”。這些心理的變化,是從“打工者”轉(zhuǎn)變成“老板”的角色想問題、做事情開始的,而且必須快速轉(zhuǎn)變。

除了角色定位,其次就是企業(yè)的資產(chǎn)定位。藥企老板必須分清資產(chǎn)所有人和資產(chǎn)經(jīng)營人的概念,如自身不具備“決策人”的能力,則應(yīng)勇于將決策權(quán)交出。當(dāng)然,這個建議是建立在企業(yè)規(guī)模做大后不得不將管理和決策分離這一假設(shè)基礎(chǔ)之上的。如管理未到這個層面,可設(shè)立決策小組,既可減少判斷的失誤,又可使權(quán)力相對不分散。之后要做的事,可以從如下方面入手。