2006年3月14日，溫家寶總理在回答中外記者問的開場白中,引用《新唐書?魏征傳》“思所以危則安，思所以亂則治，思所以亡則存”，意在告誡國人要增強(qiáng)憂患意識，居安思危。企業(yè)管理尤為如此。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)處在復(fù)雜多邊的市場經(jīng)濟(jì)活動中，企業(yè)經(jīng)營活動的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中時(shí)常會面臨著多種危機(jī)，并且無論哪種危機(jī)發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。有人把企業(yè)比喻成一葉飄搖的小舟，有時(shí)是艷陽高照，風(fēng)平浪靜，一帆風(fēng)順；有時(shí)突然是陰云密布，波浪洶涌，處境險(xiǎn)惡。企業(yè)發(fā)展的無定性時(shí)刻在提醒我們：在順利時(shí)，你要有緊迫感、危機(jī)感，要居安思危， “危機(jī)”在《辭?！分邪瑑蓪右馑?，

一是指潛伏的禍機(jī)，

二是指生死成敗的緊要關(guān)頭，對于危機(jī)中西方有不同的理解，中國人習(xí)慣于用 “危險(xiǎn)加機(jī)遇”來理解“危機(jī)”。而西方的“危機(jī)”是指矛盾沖突即將發(fā)生的臨界點(diǎn)，是一種臨界狀態(tài)。在西方國家，危機(jī)就是具有前景不確定性、后果連帶性、決策緊迫性、過程突變性、威脅根本性的事件。

企業(yè)危機(jī)一般是指企業(yè)與消費(fèi)者、新聞媒體、政府等公眾之間因?yàn)槟撤N非常因素引發(fā)的對于企業(yè)的聲譽(yù)、形象和發(fā)展造成不良影響的非常狀態(tài)。企業(yè)危機(jī)也是對于公司未來的獲利率、成長、甚至生存發(fā)生潛在威脅的事件。企業(yè)危機(jī)是任何企業(yè)都不希望看到的局面，都會竭力避免，但是危機(jī)又無所不在，加強(qiáng)企業(yè)危機(jī)管理就成為企業(yè)經(jīng)營的重要課題。

企業(yè)危機(jī)管理是指組織對所有危機(jī)發(fā)生因素的預(yù)測、分析、化解、防范等而采取的行動, 包括組織面臨的政治的、經(jīng)濟(jì)的、法律的、技術(shù)的、自然的、人為的、管理的、文化的、環(huán)境的和不可確定的等所有方法和管理手段。近年來，我國和世界各國發(fā)生的企業(yè)危機(jī)案例層出不窮，有許多知名企業(yè)在發(fā)生危機(jī)后，由于采取的方法不同，導(dǎo)致的結(jié)果也不盡相同，最近日本發(fā)生的核危機(jī)就是東京電力公司旗下的福田核電廠因?yàn)樽匀徊豢煽沽Χl(fā)生的企業(yè)危機(jī)。

由于日本政府及東京電力公司平時(shí)沒有核電廠萬一泄露的企業(yè)危機(jī)管理預(yù)案，結(jié)果導(dǎo)致日本國民對于核泄漏的危機(jī)公關(guān)表現(xiàn)出嚴(yán)重不滿，致使東京電力處于破產(chǎn)的邊緣。我國發(fā)生的南京冠生園月餅事件、三鹿事件，中美史克事件、雀巢咖啡事件及剛剛發(fā)生的雙匯瘦肉精事件等等都是企業(yè)突發(fā)的危機(jī)事件，企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，對危機(jī)的處理體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)對危機(jī)管理能力的駕馭水平和能力。由于對危機(jī)處理的采取不同的方法，結(jié)果有的企業(yè)一敗涂地，遭受了滅頂之災(zāi)，有的卻轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”。

我們熟悉的天津中美史克的康泰克PPA事件與南京冠生園月餅事件就是由于兩個(gè)企業(yè)采取了不同的危機(jī)管理方法而導(dǎo)致兩個(gè)不同的結(jié)局。天津中美史克的康泰克自二十世紀(jì)九十年代初進(jìn)入中國市場以來成功占據(jù)了感冒藥市場40%份額，成為感冒藥市場龍頭老大。在當(dāng)時(shí)康泰克和其他一些感冒藥中含有PPA成分，起收縮血管作用，可以緩解鼻塞、留鼻涕等感冒癥狀，同時(shí)因?yàn)樗幸种剖秤墓π?，在國外也被廣泛用于減肥藥成分。美國耶魯大學(xué)的一個(gè)醫(yī)學(xué)研究小組經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，過量服用PPA會使患者血壓升高、腎功能衰竭、心律紊亂，嚴(yán)重的可能導(dǎo)致因中風(fēng)、心臟病而喪生。

2０００年１１月，部分媒體報(bào)道了國外關(guān)于ＰＰＡ的消息，康泰克與PPA成為媒體和公眾關(guān)注的焦點(diǎn)。中國政府出于謹(jǐn)慎考慮，決定暫停含PPA成分藥物的使用和銷售。隨后中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含ＰＰＡ成分的藥物，康泰克和康得兩種藥并列政府禁止令榜首。于是，一場關(guān)系康泰克生產(chǎn)廠家——中美史克企業(yè)形象及其產(chǎn)品市場命運(yùn)的危機(jī)降臨了。

中美史克公司在接到通知后，迅速反應(yīng)，變被動為主動，立即成立了危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組、溝通小組、市場小組和生產(chǎn)小組。危機(jī)管理領(lǐng)導(dǎo)小組的職責(zé)是制定應(yīng)對危機(jī)的立場基調(diào)，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調(diào)各小組工作；溝通小組則負(fù)責(zé)信息發(fā)布和內(nèi)外的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者；市場小組負(fù)責(zé)加快新產(chǎn)品開發(fā)；生產(chǎn)小組負(fù)責(zé)組織調(diào)整生產(chǎn)，并處理正在生產(chǎn)線上的中間產(chǎn)品。事件發(fā)生后，危機(jī)管理小組發(fā)布了危機(jī)公關(guān)綱領(lǐng)：堅(jiān)決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a(chǎn)和銷售；通知經(jīng)銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關(guān)合同，停止廣告宣傳和市場推廣活動。對內(nèi)康泰克立刻召開全體員工大會，總經(jīng)理向員工通報(bào)了事情的來龍去脈，通報(bào)了公司的舉措和進(jìn)展，以此贏得了員工空前一致的團(tuán)結(jié)。立即召回全國銷售網(wǎng)負(fù)責(zé)人與之溝通。對外召開全國各地的５０多位銷售經(jīng)理大會，開完會讓這些經(jīng)理帶著中美史克的《給醫(yī)院的信》《給客戶的信》回到各地，應(yīng)急行動綱領(lǐng)在全國各地按部就班地展開。

為了更好地服務(wù)客戶和消費(fèi)者，公司還專門培訓(xùn)了數(shù)十名接線員，開通了１５條消費(fèi)熱線，負(fù)責(zé)接聽來自客戶、消費(fèi)者的問訊電話，并做出準(zhǔn)確負(fù)責(zé)的回答，以打消他們的疑慮。隨后中美史克在北京召開新聞媒介懇談會。面對新聞媒體的一些不準(zhǔn)確宣傳，中美史克并沒有過多的追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳，以維護(hù)企業(yè)形象。之后，中美史克投資1.45億元用于不含PPA的新感冒藥的研制，新康泰克很快上市，重新被市場接納，三個(gè)月時(shí)間恢復(fù)了原有市場份額的70%。

從康泰克事件來看，企業(yè)經(jīng)營過程中隨時(shí)可能發(fā)生危機(jī)，有時(shí)來自企業(yè)自身，有時(shí)來自環(huán)境變化。康泰克企業(yè)危機(jī)就帶有很大的不確定性。PPA的副作用時(shí)至今天仍有爭論，包括香港、日本及部分歐洲國家在內(nèi)的廣大地區(qū)仍在使用。中美史克事先根本無法充分預(yù)計(jì)到該事件的發(fā)生，但是危機(jī)來臨之后，康泰克迅速采取了正確的危機(jī)管理措施，通過多種方法和措施降低危機(jī)對企業(yè)形象的沖擊。

同時(shí)企業(yè)采取了加快產(chǎn)品開發(fā)的措施也是為了能盡早從危機(jī)中恢復(fù)過來。康泰克在迅速采取措施停止生產(chǎn)銷售康泰克的同時(shí)，及時(shí)與公眾、利益相關(guān)者保持了密切的溝通。這是中美史克成功處理此次危機(jī)的一個(gè)重要因素。結(jié)果不僅使企業(yè)沒有在突發(fā)的危機(jī)中倒下，反而轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，使企業(yè)安全度過了危險(xiǎn)期，新的替代藥品也被研發(fā)了出來，企業(yè)反而有了可持續(xù)發(fā)展的動力。中美史克危機(jī)處理案例是企業(yè)危機(jī)管理的成功典范。同樣在危機(jī)來臨之時(shí)，南京冠生園公司卻是另外的一種結(jié)局。南京冠生園公司品牌創(chuàng)始人是廣東人冼冠生，1925年前后，上海冠生園在天津、漢口、杭州、南京等多處開設(shè)分店，在武漢、重慶投資設(shè)廠。南京分店即是 “南京冠生園”的前身。1956年，冠生園進(jìn)行公私合營。

冼氏控股的冠生園股份有限公司解體。當(dāng)時(shí)使用“冠生園”字號的企業(yè)數(shù)以百計(jì)，各自為政，互不隸屬。 南京冠生園93年引進(jìn)臺資，成立了南京冠生園有限責(zé)任公司，中方以名牌和原有實(shí)物資產(chǎn)折占40％股權(quán)，臺商出資700萬占60％的股權(quán)。此后冠生園發(fā)展為南京市政府核定的240家大中型企業(yè)之一。冠生園月餅走向全國，在全國近九十個(gè)大中城市及全部直轄市都有銷售網(wǎng)絡(luò)，成為真正的全國性品牌。南京冠生園從1993年開始回收賣不完的月餅來年再用。2000年中秋節(jié)前，公司一些被辭退的員工向南京某廣播頻道反映情況，。

央視2001年9月3日播出了“南京冠生園大量使用霉變及退回餡料生產(chǎn)月餅”的報(bào)道，社會震驚。但是事件被曝光以后，南京冠生園決策層卻采取否認(rèn)事實(shí)、對抗媒體的危機(jī)處理方法，并表示從來沒有用回收來的月餅餡再炒制做新餡，只是用過去年沒用完的餡。隨后南京冠生園發(fā)表致廣大消費(fèi)者的公開信，聲稱“不但歪曲而且完全失實(shí)！冠生園人堅(jiān)信中國是法制國家，執(zhí)法部門會依法對這一事件作出公正結(jié)論。對蓄意歪曲事實(shí)、毀損公司聲譽(yù)的部門和個(gè)人，將依法保留訴訟的權(quán)利。

 冠生園總經(jīng)理就關(guān)于回收月餅接受媒體采訪時(shí)認(rèn)為在全國范圍用陳餡做新餡是一種普遍現(xiàn)象。此話一出，結(jié)果給整個(gè)月餅行業(yè)帶來危機(jī)，引起全行業(yè)的共憤。南京“冠生園陳餡”事件使全國數(shù)十家“冠生園”蒙受重大損失。新都冠生園上千萬元的訂單成了廢紙，天津冠生園“退貨電話沒斷過”，西安冠生園不敢上市。于是，遭受了“不白之冤”的眾“冠生園”紛紛表示，要向南京冠生園討說法。 失敗的危機(jī)管理導(dǎo)致南京冠生園股份有限公司停工。公司被迫解散開始清算，價(jià)值3000萬元的月餅靜靜地堆在倉庫中。

至此南京冠生園徹底破產(chǎn)。通過中美史克和南京冠生園的危機(jī)管理案例，我們可以看出不同的危機(jī)管理會導(dǎo)致截然不同的結(jié)局，也可以看出危機(jī)管理對于企業(yè)的重要性。那么如何進(jìn)行危機(jī)管理呢？這是每個(gè)企業(yè)家必修的管理課。 管理者要有效地對危機(jī)進(jìn)行管理，就必須了解危機(jī)的形成過程。危機(jī)是由不平衡和混亂狀態(tài)引發(fā)的特殊情況。企業(yè)危機(jī)的形成和發(fā)展,大致可分為四個(gè)階段:潛伏期、爆發(fā)期、后遺癥期、解決期。相應(yīng)地企業(yè)的危機(jī)管理可以分為三個(gè)重要階段：事前（潛伏期）、事中（爆發(fā)期）、事后（后遺癥期、解決期）。有效的危機(jī)管理包括預(yù)防危機(jī)的發(fā)生、建立危機(jī)應(yīng)急機(jī)制和消除危機(jī)給企業(yè)帶來的長效損害。， 其實(shí)，對于企業(yè)來說，除了不可抗拒的自然災(zāi)害之外，幾乎所有人為原因造成的危機(jī)都是可以預(yù)防的。企業(yè)危機(jī)管理首先是預(yù)防，然后才是危機(jī)公關(guān)。危機(jī)管理不僅包括危機(jī)來臨之后的危機(jī)公關(guān)了處理應(yīng)對方法，更主要的是如何避免危機(jī)的發(fā)生。（有關(guān)更多中國傳統(tǒng)文化相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見愛維龍媒段俊平先生《孔子的人生三寶與企業(yè)家修煉》、《老子的人生三寶與企業(yè)管理》、《孔子的“四毋”與企業(yè)家修煉》）為了避免危機(jī)發(fā)生，企業(yè)管理者首先應(yīng)該樹立積極的危機(jī)意識，對企業(yè)管理者來說，要想科學(xué)有效地解決企業(yè)遇到的各種危機(jī)，就要對企業(yè)危機(jī)有透徹而深入的認(rèn)識，樹立起科學(xué)的危機(jī)觀?？茖W(xué)的危機(jī)觀，不僅反映了企業(yè)的業(yè)務(wù)素養(yǎng)，而且也是策略化、實(shí)效化、藝術(shù)化處理危機(jī)的保障。

“預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法”，這是英國危機(jī)管理專家邁克爾•里杰斯特的名言。首先管理者要對自己的企業(yè)有很清醒地認(rèn)識, 企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)往往是危機(jī)的源頭, 不斷地發(fā)展、完善這些薄弱環(huán)節(jié)就能在無形中化解危機(jī)。管理者一定要在管理中善于能夠發(fā)現(xiàn)這些潛在的危機(jī), 并且要傾注大部分精力來解決這些問題。不要以為有些問題無足輕重, 置之不理, 而這些小問題日積月累就會令人習(xí)以為常, 喪失警惕性, 最終有一天也許會變成壓垮企業(yè)的那根稻草。企業(yè)要講信譽(yù)、講誠信、勿欺騙也是避免企業(yè)危機(jī)的重要途徑。

企業(yè)危機(jī)不斷暴露企業(yè)危機(jī)和行業(yè)危機(jī)揭示了企業(yè)管理中的很多本質(zhì)問題。如果企業(yè)沒有一套自律、嚴(yán)格要求的機(jī)制、沒有對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的態(tài)度, 而是企圖以假冒偽劣、有潛在威脅、非安全、非健康的產(chǎn)品賺取利潤, 這樣的企業(yè)是不會長久發(fā)展的。企業(yè)應(yīng)該以長期發(fā)展的戰(zhàn)略經(jīng)營企業(yè), 應(yīng)時(shí)刻加強(qiáng)自我監(jiān)督和管理, 要懂得產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)立足的根本。中國企業(yè)大部份危機(jī)都是不誠信和缺乏道德觀造成的除了樹立預(yù)防危機(jī)意識以外，企業(yè)還須建立一套危機(jī)管理系統(tǒng)。無數(shù)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)表明，企業(yè)興衰很大程度上取決于其在社會之中的地位和形象，預(yù)防危機(jī)必須建立高度靈敏的危機(jī)管理系統(tǒng)。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展使企業(yè)與公眾的聯(lián)系與相互依賴性大大加強(qiáng)了，加之新聞媒體在社會中的地位提升，社會輿論逐步成為決定企業(yè)成敗的重要因素。

聰明的企業(yè)往往注意通過有效的溝通，確保企業(yè)內(nèi)部、外部對話渠道暢通，以便于保持企業(yè)與消費(fèi)者、新聞媒體、社區(qū)公眾、政府機(jī)構(gòu)之間良好的關(guān)系，為企業(yè)贏得外部公眾的支持與信賴；同時(shí)盡力創(chuàng)造條件搞好企業(yè)內(nèi)部溝通，調(diào)動員工的積極性，這也是預(yù)防危機(jī)、減輕危機(jī)損失的基礎(chǔ)性工作。除此以外強(qiáng)化企業(yè)管理也是避免危機(jī)的重要途徑。 企業(yè)要戰(zhàn)勝危機(jī)，企業(yè)自身的過硬才是根本，任何一點(diǎn)紕漏都有可能會釀成大禍，許多危機(jī)是管理不善，要求不嚴(yán)，有章不循，馬虎大意引起的。這就要求企業(yè)必須加強(qiáng)從產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)水平再到服務(wù)態(tài)度的基本功修煉，做好基礎(chǔ)性工作，牢牢抓住質(zhì)量關(guān)。

這樣才能從源頭上杜絕危機(jī)的發(fā)生。企業(yè)危機(jī)無處不在, 我們只能最大限度地避免危機(jī)、減少損失, 但無法完全杜絕危機(jī)的存在, 因此, 作為一個(gè)管理完善的企業(yè), 應(yīng)該有自己的一整套危機(jī)應(yīng)急預(yù)案。要有一套危機(jī)策略，不同的危機(jī)有不同的危機(jī)策略，但有兩點(diǎn)企業(yè)家是必須牢記的。

第一．當(dāng)危機(jī)來臨時(shí)，企業(yè)家一定要直面問題，面對現(xiàn)實(shí)，還要敢于承擔(dān)責(zé)任。一旦出現(xiàn)危機(jī), 事件接踵而至, 讓人應(yīng)接不暇, 沒有喘息之機(jī)。理智、成熟的危機(jī)管理者一定要穩(wěn)住陣腳, 從容應(yīng)對。

危機(jī)出現(xiàn)后，企業(yè)可能會“四面楚歌”，新聞曝光、政府批評、公眾質(zhì)疑等會紛至沓來，而且公眾會對企業(yè)的反應(yīng)高度敏感，措施不當(dāng)或稍有不慎，都可能激起公眾的群憤之情，嚴(yán)重的還會斷送企業(yè)的前程。面對危機(jī)，任何憤懣、隱瞞、掩蓋，都于事無補(bǔ)，幾乎所有的危機(jī)處理失敗的案例，都存在著態(tài)度上的偏差。此時(shí)企業(yè)最明智的辦法是，面對事實(shí)，正視事實(shí)，認(rèn)真對待，敢于公開真相。

企業(yè)需要及時(shí)了解公眾的需求和愿望，能解決的盡量及時(shí)解決，暫時(shí)不能解決的做好解釋工作，爭取公眾諒解，防止因一些細(xì)節(jié)問題再次引發(fā)更為嚴(yán)重的問題。我們進(jìn)行危機(jī)管理時(shí)可以借鑒美國危機(jī)處理的方法，美國許多管理卓越的企業(yè)都牢固地樹立了四個(gè)原則，這四個(gè)原則是：一旦發(fā)現(xiàn)問題，就毫不猶豫地正視它。 一旦感到情況不妙，就進(jìn)行徹底大檢查，以便在清理過程中能抓住爆發(fā)危機(jī)的原因。

一旦發(fā)現(xiàn)危機(jī)來臨，立刻通過傳播媒體，及時(shí)向社會各界通報(bào)危機(jī)的真實(shí)情況。 　

一旦危機(jī)已經(jīng)降臨，就集中所有部門的意志和力量去對待它，在關(guān)系到企業(yè)生死存亡的形勢下，沒有比求生更重要的了。危機(jī)處理的難度是與企業(yè)處理危機(jī)的速度成反比的，速度越快，損失就越小。往往是危機(jī)發(fā)生的最初24小時(shí)，危機(jī)的走向就已經(jīng)完成了。 　　

第二，我們在學(xué)習(xí)西方危機(jī)管理的同時(shí)，還得用我們中國傳統(tǒng)文化的思想來管理危機(jī)，一定要把危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)，《論語》說：“君子之過也，如日月之食焉。過也，人皆見之；更也，人皆仰之。”實(shí)際上，如果企業(yè)能面對事實(shí)，面對公眾，“聞過即改”，做出相應(yīng)的改進(jìn)舉措，仍有可能贏得公眾的諒解，這樣企業(yè)形象不但未受到損害，反而會有升華，贏得更多信任與支持，獲得新的發(fā)展機(jī)會。因此，危機(jī)發(fā)生后，最需要企業(yè)做到的是果斷的決策，負(fù)責(zé)的態(tài)度，冷靜的處理，到位的措施，有效的宣傳，這些不但可以化解“危”，還可以使危轉(zhuǎn)化成“機(jī)”，這也是中國道家的“禍兮福所倚，福兮禍所伏”辯證思想的體現(xiàn)。中美史克就是以上思想的實(shí)踐者。而冠生園卻恰好采取了相反的管理方法。（有關(guān)更多中國傳統(tǒng)文化相關(guān)觀點(diǎn)，可以參見愛維龍媒段俊平先生《孔子的人生三寶與企業(yè)家修煉》、《老子的人生三寶與企業(yè)管理》、《孔子的“四毋”與企業(yè)家修煉》）　　

總之企業(yè)危機(jī)管理是一項(xiàng)長期的、復(fù)雜的、影響深廣的系統(tǒng)工程，它需要企業(yè)內(nèi)外的共同努力，方能奏效。對于我國的實(shí)際國情和企業(yè)的實(shí)際情況來講，應(yīng)對危機(jī)應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部和外部做好相關(guān)工作。從企業(yè)外部來講，應(yīng)主要做好四項(xiàng)工作：

第一，理順政企關(guān)系，轉(zhuǎn)變政府職能，造就企業(yè)危機(jī)管理的主體。

第二，完善市場體系，健全法制法規(guī)，構(gòu)筑良好的企業(yè)危機(jī)管理的外部環(huán)境。

第三，要營造一支專職企業(yè)家隊(duì)伍，建立起專職企業(yè)家交流市場，完善市場機(jī)制和體系。第四，建立公開的企業(yè)危機(jī)管理咨詢機(jī)構(gòu)，為企業(yè)解決危機(jī)管理中的疑難問題以及專職人員的培訓(xùn)問題。

從企業(yè)自身來講，應(yīng)主要做好六項(xiàng)工作：

第一，深化危機(jī)教育，增強(qiáng)危機(jī)意識。

第二，建立高效率的預(yù)警信息系統(tǒng)。

第三，以現(xiàn)代市場為導(dǎo)向，實(shí)行科學(xué)決策。

第四，建立快捷、高效的危機(jī)管理組織機(jī)制。

第五，加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，進(jìn)一步提高企業(yè)素質(zhì)。第六，認(rèn)真履行社會責(zé)任，建立良好的公眾關(guān)系。只有做好以上工作，危機(jī)才可以最小程度的避免發(fā)生，即使是發(fā)生，也可以將危害降到最低程度。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，掌握企業(yè)危機(jī)管理方法和策略是至關(guān)重要的。企業(yè)危機(jī)其實(shí)對于那些素來以誠信自律的企業(yè)而言并不可怕，只要處置得當(dāng)，危機(jī)就可以是契機(jī)。危機(jī)管理方法很多，但企業(yè)家只有堅(jiān)持誠信，洞察規(guī)則和嚴(yán)守道德，企業(yè)即使在八方風(fēng)雨來襲之時(shí)也會巋然屹立。

作者：段俊平，愛維龍媒董事長，著名國學(xué)專家，書法家，管理學(xué)者，聯(lián)系電話：（010）83065170/72；聯(lián)系郵件：lv66899@sohu.com。