為提升企業(yè)業(yè)績，在渠道分銷及終端動銷的過程中，必須全程對價(jià)格和貨物流向?qū)嵭袊?yán)格控制西元藥業(yè)是全國知名企業(yè)，主產(chǎn)品為準(zhǔn)字號的滋補(bǔ)藥品。前幾年，公司產(chǎn)品在全國市場賣得很好，但價(jià)格比較混亂，差價(jià)在10%左右，各省區(qū)相互指責(zé)，公司一再呼吁維護(hù)價(jià)格，但收效不大，以至于經(jīng)銷商開始轉(zhuǎn)向代理其他品牌的同類產(chǎn)品。

[注]10%的差價(jià)就是瘟疫

 西元藥業(yè)的成功緣于獨(dú)特的產(chǎn)品力、一定的品牌力和強(qiáng)大的分銷力。但強(qiáng)大并不意味著沒有毛病，西元藥業(yè)銷售體系的人馬大多為內(nèi)部老臣，位高權(quán)重，其銷售區(qū)域就是其利益領(lǐng)地，為了利益往往狠招頻出，自然渠道價(jià)格、終端價(jià)格都有所松動，竄貨、沖貨就更是不勝枚舉了。所以，西元藥業(yè)也就有了渠道價(jià)或終端價(jià)的價(jià)差過10%這個(gè)大關(guān)。對于知名產(chǎn)品來說，10%的價(jià)差簡直就是瘟疫?！　?/p>

為了挽回市場，年底，西元藥業(yè)高薪從另一家知名企業(yè)聘請了田總。田總的營銷方案思路很明確：1.一季度停止發(fā)貨，消化社會庫存，消滅竄貨和壓價(jià)的根源。

[注]沒有貨，神馬都是浮云

價(jià)格和流向依靠的是什么？是貨。沒有貨，神馬都是浮云。所以先掐3個(gè)月的貨，就等于用3個(gè)月的時(shí)間，將市場上已有的存貨統(tǒng)統(tǒng)消化掉。手上沒有貨了，所有的利益價(jià)值鏈都轉(zhuǎn)向有貨的。哪里有貨？西元藥業(yè)。因?yàn)槠渥萄a(bǔ)藥品俏銷，所以西元藥業(yè)就變成了渠道的“皇上”。無論西元藥業(yè)內(nèi)部的銷售分公司，還是銷售人員，或者一級、二級、三級渠道商，甚至連鎖藥店及其他終端等，都得仰仗西元藥業(yè)那至高無上的貨物分配權(quán)。這算是奇招，也算高招，但這一步很險(xiǎn)?！　?/p>

2.管控渠道，將終端客戶歸攏到指定的經(jīng)銷商；整合一二級代理分銷商，減少經(jīng)銷商的數(shù)量，劃分渠道，規(guī)定區(qū)域，嚴(yán)禁跨地區(qū)銷售。

[注]管利潤，控流向 

有了貨物分配權(quán)，下面就開始革新渠道了。管控營銷模式通常的做法是：1.1省設(shè)立1家省級經(jīng)銷商（也有的廠家設(shè)立2~3家經(jīng)銷商），此省級經(jīng)銷商只有資金和物流兩個(gè)功用，具體的分銷和渠道促銷由廠家負(fù)責(zé)；2.1個(gè)地級城市依據(jù)連鎖藥店、醫(yī)院、第三終端設(shè)立2~3家不同終端線經(jīng)銷商，或者只設(shè)立1家經(jīng)銷商，這樣渠道就非常扁平化了；3.終端隊(duì)伍可以由廠家直接建立，也可以委托經(jīng)銷商建立，委托經(jīng)銷商建立的隊(duì)伍必須由廠家管理，其費(fèi)用可能是廠家支付或者廠商與經(jīng)銷商共付；4.所有合同按年計(jì)，每年的年底渠道各層級的貨物庫存清零，下一年度的合同重新簽訂。這4個(gè)層次基本保證了貨物流向掌控在廠家手中，同時(shí)也保證了廠家的資金流和賬目規(guī)模。

管控營銷模式最靠譜的方法就是管和控，管住利潤率，控制貨物流向，渠道只需要提供倉庫、資金、分銷渠道、人員（甚至在部分環(huán)節(jié)還不需要你的人員），然后就等著數(shù)錢吧。當(dāng)然錢是有限的，有些志在千里的經(jīng)銷商，可能就覺得利潤太薄了，規(guī)矩太多了，管理太嚴(yán)了。　　

3.嚴(yán)控價(jià)格，一二級代理商、分銷商和終端客戶都必須嚴(yán)格按照規(guī)定價(jià)格銷售，由公司市場部督察，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)低價(jià)銷售，立即按發(fā)貨代碼查源頭，直至取消經(jīng)銷商和終端客戶的銷售資格。

[注]市場部擁有生殺大權(quán)

 價(jià)格是管控營銷的基礎(chǔ)。管控營銷模式劃定了每層級渠道或終端的出貨價(jià)，保證每個(gè)環(huán)節(jié)有錢賺。但管控營銷有個(gè)特點(diǎn)，就是一級商只負(fù)責(zé)資金和物流，年終根據(jù)總量給予返點(diǎn)；而二級商的合同則是廠家與二級商直接簽訂，具體返點(diǎn)依據(jù)銷售量的大小以及政策的執(zhí)行情況（幾乎每個(gè)二級商都不同）；到了渠道末節(jié)終端這里，嚴(yán)格控制供貨價(jià)和零售價(jià)，利差不大但比較穩(wěn)定；到消費(fèi)者這里則必須保持強(qiáng)大的品牌拉力，才能確保終端價(jià)格穩(wěn)定。

管控就是漏了、歪了、錯(cuò)了，就要罰。罰什么？罰掉做西元藥業(yè)產(chǎn)品的資格，罰掉賺錢的機(jī)會。罰的人肯定要鐵面無私。所以，西元藥業(yè)的市場部擁有生殺大權(quán)，權(quán)力無限。　　

當(dāng)時(shí)，公司高管們也有顧慮：3個(gè)月不發(fā)貨，公司從沒這么干過，萬一弄砸了，會影響公司前途。田總知道責(zé)任重大，便向董事會承諾：“保證9個(gè)月完成全年任務(wù)。”田總立即付之行動，一季度組織業(yè)務(wù)員培訓(xùn)，領(lǐng)會、吃透公司的營銷精神，再上市場清理老款，幫助原經(jīng)銷商分銷庫存、梳理渠道，盤清終端客戶的家底，為公司下一步整合市場、歸攏渠道打下一個(gè)良好的基礎(chǔ)。

3個(gè)月后，全體業(yè)務(wù)員和公司行政后勤部門，按照田總的經(jīng)營思路積極開展工作，相互協(xié)調(diào)、相互補(bǔ)充，銷售額一路上升。因?yàn)樯鐣齑鏇]有了，低價(jià)就不存在了。確定了的一二級代理商、分銷商按規(guī)定區(qū)域銷售，價(jià)格漸漸穩(wěn)定。一些店大欺客的連鎖藥房拒不執(zhí)行價(jià)格政策，省區(qū)在公司市場部的支持下，找出供貨源頭，立即查處，并予以通報(bào)，制止了類似行為的蔓延。經(jīng)過各省區(qū)超常規(guī)的工作，最終不但完成了全年指標(biāo)，還同比增長了30%，田總的管控營銷初見成效。

[注]做大“蛋糕”是使命

營銷不僅要解決“買得到”（渠道愿意推）問題，還要解決消費(fèi)者“愿意買”問題，處于成熟期的相對同質(zhì)化的產(chǎn)品還需要解決消費(fèi)者“指名買”（品牌忠誠度）的問題。西元藥業(yè)的產(chǎn)品本身是有知名度的，如何有效維護(hù)和擴(kuò)大產(chǎn)品的美譽(yù)度、提高消費(fèi)者對品牌的忠誠度是當(dāng)前需要解決的問題。

 對西元藥業(yè)而言，在解決了主打產(chǎn)品渠道秩序問題，取得快速發(fā)展的同時(shí)，如何圍繞主打品種，迅速豐富自己的產(chǎn)品線，形成由形象產(chǎn)品、利潤產(chǎn)品、防火墻產(chǎn)品等構(gòu)成的有對抗能力的產(chǎn)品組合，是應(yīng)對同類品種更加激烈競爭的保證。否則，企業(yè)會因?yàn)橹鞔虍a(chǎn)品過于單一、失去戰(zhàn)略回旋空間而處于競爭中的被動地位，甚至最終因產(chǎn)品同質(zhì)化而被渠道，乃至消費(fèi)者所拋棄。

由于該產(chǎn)品在市場上存在同類品種，可以預(yù)見的是，在田總的管控營銷成功推進(jìn)以后，同類品種的銷量將受到巨大的沖擊。為了爭奪市場，競品最可能實(shí)施的對抗性策略是“價(jià)格戰(zhàn)”，包括在渠道和終端的“價(jià)格戰(zhàn)”以及促銷戰(zhàn)。西元藥業(yè)只有在管控營銷推進(jìn)、繼續(xù)維護(hù)好渠道秩序、發(fā)揮渠道強(qiáng)大推力的同時(shí)，一方面同步加大對目標(biāo)消費(fèi)人群的推廣、教育力度，提高目標(biāo)人群的品牌忠誠度，另一方面，迅速圍繞主打產(chǎn)品豐富產(chǎn)品線，形成具有對抗能力的產(chǎn)品組合。值得注意的是，作為該品類的領(lǐng)軍品牌，如何做大品類“蛋糕”，是西元藥業(yè)必須承擔(dān)的使命，更是做大企業(yè)最有效的策略。