我們每天跟經(jīng)銷商打交道，怎么樣才能讓經(jīng)銷商的重心能夠更多地向我們傾斜，經(jīng)銷商店內(nèi)多如牛毛的產(chǎn)品中我們的產(chǎn)品如何才能成為經(jīng)銷商的主推？對經(jīng)銷商的管理有沒有什么原則性的東西可供參考？下面我們就一一分析： 

1、 利益原則 

經(jīng)銷商經(jīng)銷的最根本原則就是追求利益最大化，因此保護經(jīng)銷商的經(jīng)銷利潤，讓經(jīng)銷商賺到錢是廠家管理好經(jīng)銷商的第一要則。娃哈哈的經(jīng)銷商之所以承受那么大的資金壓力和任務(wù)壓力還會有那么多的經(jīng)銷商希望擠進娃哈哈的經(jīng)銷隊伍甘受“頤使之氣”就是因為經(jīng)銷娃哈哈每年能夠有固定的利潤保證，好過把大把的資金沉淀在銀行貶值要強。而酒類行業(yè)中茅臺的經(jīng)銷商之所以對茅臺趨之若赴，概因茅臺的利益保證太大了，就是挖金礦、賣毒品也不見得有茅臺這么高的穩(wěn)定收益，經(jīng)銷商怎么能不言聽計從呢？ 

因此，管理好經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商聽從廠家的管理、配合好廠家做好市場推進工作，作為廠家就一定要學(xué)會保護好經(jīng)銷商的經(jīng)銷利益，讓經(jīng)銷商扎扎實實賺到錢，尤其是當我們要求經(jīng)銷商把我們的品牌置于其店內(nèi)的主導(dǎo)地位時，更要讓經(jīng)銷商感覺到經(jīng)銷我們的產(chǎn)品所帶來的收益符合其公司利益最大化，就是說兩者應(yīng)該是相匹配的。 

我們都說“杠桿原理”，管理好經(jīng)銷商，能夠用好利益原則這個最基本的原則，經(jīng)銷商的管理就成功了一半，所謂“沒有永遠的敵人，只有永遠的利益”同樣遵循了這一簡單原則。 

2、 發(fā)展原則 

有些經(jīng)銷商經(jīng)銷某些產(chǎn)品初期可能并不能帶來什么利益，但他同樣做得風生水起，津津有味。還有些經(jīng)銷商明知道做某些品牌不一定賺錢，但他還是堅持做下去。是經(jīng)銷商不想賺錢還是他的選擇出了問題？其實不是。2004年，王老吉攻打湖南市場時，湖南市場還是處于初期，許多經(jīng)銷商并不是很看好，所以當時的王老吉在某些地方找到的經(jīng)銷商還是一些從未做過產(chǎn)品的經(jīng)銷商，可以說是門外漢，但隨著王老吉的全線竄紅，經(jīng)銷王老吉的這些不知名經(jīng)銷商紛紛賺了大錢，讓那些曾經(jīng)看走眼的大經(jīng)銷商一個個后悔不已。 

經(jīng)銷商選擇這樣的產(chǎn)品做時，看中的是產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿推鋷淼奈磥硎找妫⒉皇茄矍暗南夘^小利。作為廠家來說就是要做好規(guī)劃，幫助經(jīng)銷商不斷培育一些成長性好的產(chǎn)品，以保持經(jīng)銷商的穩(wěn)健、快速發(fā)展。還是以哇哈哈為例，哇哈哈所謂的每年給到經(jīng)銷商一款熱產(chǎn)品就是遵循這么一個發(fā)展原則，哇哈哈要做大銷售，經(jīng)銷商要有成長勢必催生廠家對新產(chǎn)品的投放和培育。我們的許多廠家在這一點上一定要學(xué)習(xí)哇哈哈的戰(zhàn)略眼光，不要把自己捆在一款產(chǎn)品上面睡大覺，一旦市場有所閃失，我們跟經(jīng)銷商雙方之間就都玩完了。 

3、 溝通原則 

與經(jīng)銷商的溝通非常重要，有些事情本來很簡單，因為雙方?jīng)]有溝通，簡單的事情可能變得很復(fù)雜。這就要求我們的廠家經(jīng)理、公司高層要形成經(jīng)常性拜訪經(jīng)銷商的制度，了解市場最真實的狀況，找出問題，拿出廠家的指導(dǎo)意見，幫助經(jīng)銷商謀劃好自己的市場。 

筆者的一個朋友在某啤酒廠家供職，當他接手某市場時，市場存在一些遺留問題沒有處理，經(jīng)銷商找到他要求解決，這位朋友可能存有新官不理舊賬的思想就總是以出差忙、事情多躲著不見。這下倒好，下面的經(jīng)銷商搞了個聯(lián)名請柬告到他的上司老板那里，老板抓到他就是一頓臭罵，后來通過坐下來與經(jīng)銷商溝通，發(fā)現(xiàn)所謂的一流問題就是一些利益上的小問題，我的那位朋友完全可以在自己的權(quán)限范圍內(nèi)予以解決，根本不需要驚動老板來挨這頓臭罵。事后，我的這位朋友跟我傾訴時還是一副后悔不已的樣子。 

看看，多么簡單的事情，經(jīng)銷商有時希望廠家的高層能夠到他那里去拜訪他并不是真的指望公司領(lǐng)導(dǎo)能夠給他帶去多么好的政策或者直接利益，更多的是一種信心和面子上的榮光，如果公司高層或者駐地經(jīng)理連這點溝通時間都不愿意給予經(jīng)銷商，還說經(jīng)銷商不配合您，就有點冤枉經(jīng)銷商了。 

當然，幫助經(jīng)銷商解決問題本來就是我們廠家應(yīng)該盡到的責任，沒有問題的解決就沒有市場的推進，做業(yè)務(wù)的人都懂得這個基本道理。 

4、 公平原則 

 廠家面對的經(jīng)銷商很多，同樣的政策您給到了甲經(jīng)銷商卻不給乙經(jīng)銷商，一旦被乙經(jīng)銷商知道，對其信心的打擊就可想而知了。我們總以為跟甲經(jīng)銷商溝通好了，不要讓既得利益者甲經(jīng)銷商告知別的經(jīng)銷商，其實，這都是一些掩耳盜鈴的做法，經(jīng)銷商的私下交流豈是我們能夠阻止得了的？我們的原則就是，給予經(jīng)銷商的政策應(yīng)該等同化，但給到各個不同經(jīng)銷商的市場支持是不同的。為什么？政策等同體現(xiàn)公平，同時也能有效管控好市場價格體系，防止個別經(jīng)銷商砸價形成貨物外流導(dǎo)致大部分經(jīng)銷商賺不到錢；而對經(jīng)銷商的支持不同則是因為經(jīng)銷商自身的網(wǎng)絡(luò)、實力以及廠家對該市場的戰(zhàn)略規(guī)劃是不同的，廠家完全可以根據(jù)實際情況拿出不一樣的支持力度來協(xié)助經(jīng)銷商的市場開拓，這種情況是其他的經(jīng)銷商都能夠認可的。 

所謂有多大的本事就賺多少的錢，乙經(jīng)銷商不可能要求甲經(jīng)銷商今年跟自己一樣只賣三百萬，甲經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)好，實力強，公司支持到位，甲經(jīng)銷商完全可以賣一千萬賺取比乙經(jīng)銷商多幾倍的利潤。 

公平的另一個體現(xiàn)就是公司的駐地經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)不要過于表達出對與自己關(guān)系好的經(jīng)銷商過從甚密，甚至扶持有加，特別是不能做一些損害其他經(jīng)銷商利益來支持自己要好經(jīng)銷商發(fā)展的事情。人都是有私心的，您的這種私心搞得跟司馬昭之心一樣，您說要讓其他經(jīng)銷商對您沒有意見那是一句空話。 

5、 惜貨原則 

到底放多少貨給經(jīng)銷商是適宜的？這個度的把握應(yīng)該由廠家的駐地區(qū)域經(jīng)理來把控，廠家高層的把控只是一種估計和總體平衡。都說對經(jīng)銷商的任務(wù)考核是各個廠家最看重的，更有許多廠家代表說出一些不給經(jīng)銷商壓力就不能讓經(jīng)銷商有動力去完成任務(wù)的“鬼話”。于是，我們看到每年的年初，許多廠家代表在與經(jīng)銷商談合同時總是開了大量的空頭支票以誘惑經(jīng)銷商將合同簽下去，合同一旦簽好，廠家代表就萬事大吉，拿著合同回家睡大覺去了，好像合同一簽這任務(wù)就完成了。 

實際上要想讓經(jīng)銷商聽從您的指揮就不能讓經(jīng)銷商吃飽，這跟人要想身體好，每餐只能七分飽一個道理。我經(jīng)常給經(jīng)銷商講的一句話就是，我的品牌在您那個市場賣不動、滯銷的話您盡可以來找我，我們一起想辦法找到解決之道，甚至多給您一些支持都沒問題；而您的市場因為旺銷沒有貨賣希望我多給您批一些貨物計劃，這個時候您千萬別來找我，因為找我也解決不了問題，也不會多給計劃。當經(jīng)銷商能夠賣一千萬您只給他八百萬的貨物他才會珍惜這八百萬的貨物，不會低價甩貨，更不會破壞自己的價格體系講究薄利多銷。也就是說，讓經(jīng)銷商賣八百萬的貨物比他賣掉一千萬的貨物賺到利潤還要高。 

對廠家來說也是如此，因為貨物緊俏，廠家給到的支持力度就會減少，甚至像茅臺那樣沒有支持力度，廠家賣八百萬也比賣一千萬賺到的錢更多，是一個雙贏的事情，市場的可持續(xù)性發(fā)展更是可預(yù)見的。但許多廠家及職業(yè)經(jīng)理人就是不明白這個道理，還要通過一些高壓手段去壓迫經(jīng)銷商，您說經(jīng)銷商骨子里能夠服您嗎？通過市場手段解決這個問題不但讓經(jīng)銷商對您沒有任何怨言，還會對您感恩戴德，因為您多批一點貨物給他就是對他的恩賜，保障了他多賺一點錢??！ 

對經(jīng)銷商的管理從細化的角度來看可以寫上厚厚的一本書，實際上市面上也有這樣的書賣，但其大概的原則和精髓筆者認為也就是以上幾點。我們把基本的原理弄懂了，牽住了經(jīng)銷商的牛鼻子，經(jīng)銷商想不跟我們走也不可能了。因為從經(jīng)銷商的角度來說誰也不愿意跟自己的利益過不去、跟自己的發(fā)展過不去，除此之外都是一些無關(guān)疼癢的皮毛問題而已。