大多數(shù)經(jīng)銷商在高速發(fā)展、成長的過程中，都會在組織結構體系的調整與變革上遇到難題，尤其是在高管人才梯隊的構建方面，不能夠及時、有效地跟上公司成長的節(jié)奏，從而導致公司戰(zhàn)略不能有效貫徹、執(zhí)行下去。這是目前大多數(shù)處于高速成長期的經(jīng)銷商所面臨的一個共性問題。　　　　 

現(xiàn)在的經(jīng)銷商群體，在高管人才隊伍的搭建方面通常會面臨著以下四類問題：　　 

第一類是公司人力資源部門能力薄弱，沒有制定相關人才戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有一個清晰的員工職業(yè)生涯成長體系和培養(yǎng)體系，不清楚公司到底需要什么素質類型的人才，不能搭建一個高管人才成長的管道。 

第二類是公司老板對高管人才梯隊的搭建也沒有從公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略視角來加以規(guī)劃和重視，更多地是從業(yè)務能力強弱、業(yè)績增長好壞的角度去用人，不能做到，把合適的人、在合適的時間，放到合適的崗位上，結果導致高管人員單兵作戰(zhàn)能力強，帶隊伍的能力弱，培養(yǎng)不出管理人才，使管理人才梯隊建設經(jīng)常處于真空狀態(tài)。　　 

第三類是走捷徑，依賴引入職業(yè)經(jīng)理人。這種方式有時很奏效，但是大多情況下，職業(yè)經(jīng)理人能否真正融入到公司的文化和團隊，帶領團隊實現(xiàn)各方能力的增長與提升，都很不確定?！　　　?nbsp;

第四類是“矬子里面拔大個”，沒有正確的人才決策，公司老板無法認清組織現(xiàn)狀，也無法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管崗位上，不僅對公司成長不力，也對個人的成長有很大影響?！　?nbsp;

 面臨這些問題，經(jīng)銷商老板要清醒的認識到，高管人才培養(yǎng)體系的建設應該是公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃里的一個核心，必須要構建這樣一個體系來支撐起公司未來發(fā)展成長空間?！　?nbsp;

那么，經(jīng)銷商如何進行高管人才體系的建設？筆者總結分析認為，經(jīng)銷商老板需要做的是，要圍繞著高管人才成長“六個一”的指導策略來進行高管體系的打造工程?！　?nbsp;

一是制定一個高管人才隊伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃； 

二是確定一個高管培養(yǎng)路徑的新模式； 

三是構建一個獨特的人才戰(zhàn)略價值主張； 

四是創(chuàng)建一個核心領導力勝任模型； 

五是實施一個導師制度； 

六是建立一個高管人才庫?！　?nbsp;

為什么要制定高管人才隊伍培養(yǎng)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃？　　 

 人才隊伍的培養(yǎng)與發(fā)展戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的一個核心，尤其是高管人才是公司的稀缺資源，更是公司核心競爭力所在。經(jīng)銷商在發(fā)展的每一個階段都會有不同的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術作為指導，作為高管人才隊伍里面的成員，一樣也要在這些不同的階段擔當不同的角色，承擔不同的責任?！　?nbsp;

所以，公司老板一定要明確公司的核心能力在哪里，確定公司的核心理念和核心價值觀，知道公司需要什么類型的高管人才，這些高管的價值取向能否和公司的理念和價值觀統(tǒng)一到一起，知道高管人才梯隊建設的每一個階段需要側重哪一個方面，在公司職業(yè)化隊伍里面，高管人才怎么樣才能發(fā)揮出它的主導作用。這些都需要公司在戰(zhàn)略規(guī)劃布局上，要把人力資源戰(zhàn)略放在第一位來進行統(tǒng)籌。 

如何確定一個高管培養(yǎng)路徑的模式？　　 

在經(jīng)銷商發(fā)展過程中，上述提到的四類問題，是公司老板們都會遇到的坎，怎么樣逾越這個坎？培養(yǎng)高管的路徑模式問題就成為經(jīng)銷商老板們普遍關注的重點?！秷?zhí)行》一書的作者拉姆查蘭在高管路徑的問題上，提出的輪崗培養(yǎng)模式，為我們找到了一條成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查蘭認為，輪崗培養(yǎng)模式是一套嚴謹?shù)母邔宇I導培養(yǎng)體系，能夠根據(jù)每個培養(yǎng)對象的成長規(guī)劃，設計量身定制的培養(yǎng)方案，通過實踐及指導，加速其領導能力的提升。這種培養(yǎng)模式從識別有領導潛質的好苗子，即“高潛質的領導人才”開始，因材施教，根據(jù)每個人的獨特才能及潛質高低，加以培養(yǎng)。 

在經(jīng)銷商群體中，有部分公司在公司高管培養(yǎng)的過程里，實際上也是按照這樣的一個思路來進行操作的，但是并沒有形成一個機制和制度。更多的是，在公司發(fā)展過程中，是在當時發(fā)展的態(tài)勢下，無意識做出的一個調整。但是，當公司發(fā)展到一定規(guī)模后，在各種崗位上進行過輪崗的高管人才，它的核心專長和能力就一下子凸現(xiàn)出來，他能夠全面地帶領公司走向持續(xù)的業(yè)績增長和隊伍能力提升。 

但是，這只是一個個案。大多數(shù)公司并沒有運用過這種模式來發(fā)掘、培養(yǎng)高管人才。輪崗培養(yǎng)模式，應該作為一個人力資源的戰(zhàn)略工具來應用。作為公司的老板，第一步、一定要識別出有領導潛質的、專家型的人才。第二步、就是要針對公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，對其進行職業(yè)生涯的規(guī)劃指導，定制其成長路徑。第三步、就采用輪崗培養(yǎng)模式，讓他在多個維度，多個業(yè)務領域、多個管理崗位上進行歷練，洞察其成長的軌跡過程，并不斷地加以指導、批評和激勵?！　?nbsp;

怎樣定位一個獨特的高管人才戰(zhàn)略價值主張？　　 

在當前的市場環(huán)境下，酒類行業(yè)經(jīng)銷商的成長發(fā)展是處于高速增長的時期。在這個時期，公司一方面要針對高速成長而必須要進行必要的組織體系變革；另一方面有很多公司要進行戰(zhàn)略轉型，比如華澤集團實施的并購戰(zhàn)略，必須要求其在戰(zhàn)略體系下進行組織體系的重構與變革。如何在這種變革當中獲得持續(xù)的業(yè)績增長和規(guī)范健康的發(fā)展？這就要求公司的整體戰(zhàn)略里面，要構建一個獨特的高管人才戰(zhàn)略價值主張，以形成公司的核心競爭優(yōu)勢?！　?/p>

在公司戰(zhàn)略里，構建一個獨特的高管人才戰(zhàn)略價值主張，主要通過以下幾個步驟來進行：　　 

第一步：根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，確定公司的人才戰(zhàn)略目標，清楚公司要想獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，需要什么樣的高管人才資源配置來支撐?！　?nbsp;

第二步：把公司的成長與員工的個人成長聯(lián)系在一起，賦予這些人才一個愿景，定位一個有區(qū)隔的、獨特的人才戰(zhàn)略價值主張，讓這些高管人才與公司形成一個共贏的成長聯(lián)盟體系。　　 

第三步：用什么策略、手段去驅動和踐行這個價值主張，并使其得以有效落地?！　?nbsp;

為什么要創(chuàng)建一個核心高管領導力勝任模型？　　 

有很多公司在建立高管人才培養(yǎng)體系的時候，往往忽視了員工勝任能力的多維度考察，只重視某兩三個維度，沒有明確的選人標準，沒有界定好能不能勝任和適不適合做的問題，沒有搞清楚公司的發(fā)展需要什么樣的核心能力，這往往會導致用人決策的失誤?！　?nbsp;

公司在選用輪崗培養(yǎng)模式時，必須要針對公司的戰(zhàn)略和核心價值觀、使命和愿景，根據(jù)每一個具體崗位的標準要求來建立一個領導力勝任模型。有了這個模型的參照，就可以判定，公司所選定的高管最終能否擔當起管理的重任?！　?nbsp;

為什么要實施一個導師制度？　　 

我們都知道麥肯錫咨詢，麥肯錫咨詢在推動員工成長方面，除了一般的培訓之外，所推行的“導師制度”對團隊的成長起到了至關重要的作用。每位咨詢?nèi)藛T都配備一名合伙人擔任“發(fā)展小組領導”，作為其專業(yè)的導師，給他們進行專業(yè)性的指導和建議，指導他們的職業(yè)生涯規(guī)劃?！　?nbsp;

在中國的經(jīng)銷商群體里面，這種導師制度大多數(shù)還沒有形成一種規(guī)范化制度去推行。其實，這種制度對公司任何一個層面上的團隊成員的快速成長都有著重要的意義。我們注意到現(xiàn)在有很多酒類行業(yè)外的企業(yè)都實行了“內(nèi)部導師制”，并且都獲得了很大的成效。一是在個人層面，在一定的時間內(nèi)，在能力的突破方面有了意想不到的進展；二是在團隊層面，在團隊凝聚力和績效的推動方面也有了非常大的改進。金蝶軟件針對新員工實施的導師制度，其導師輔導工作內(nèi)容有：1、明確新員工應提高的具體技能；2、制定輔導方式和計劃，輔導方式包括直接指導、課堂訓練、自學、實際操作、示范。3、幫助新員工熟悉工作環(huán)境，協(xié)助其解決工作中遇到的困難；4、了解新員工的思想動態(tài)并進行必要的思想疏導；5、以身作則，引導新員工逐步認同公司文化?！　?nbsp;

對于高管，為了給高管成長的路徑構建一個通道，掃除其在成長道路上的障礙，“高管成長導師制”的實施與推行就顯得非常有必要?！　?nbsp;

高管成長的導師最好是上級領導，它的關鍵的職能就是輔導與激勵。　　 

高管成長導師制的作用在于：一是運用這種高管人才培養(yǎng)的新模式，引導公司員工的人生價值取向與公司的理念和價值觀能夠得以有效的融入。二是在對公司基本價值觀認同的基礎上，高管成長導師要設法幫助員工找到自己成長的瓶頸，并幫助其想辦法去突破。　　 

為什么要建立一個高管人才庫？　　 

在公司發(fā)展的不同階段，公司老板根據(jù)每個高管的能力勝任情況，會考慮進行重新調整崗位。在這種崗位有變動的情況下，就要求公司里面必須要有適合的備選人員補缺到位。 

高管人才庫在這個時候的作用就會凸顯出它的價值。 

作為公司的老板，必須定期的對高管人才庫進行梳理，結合公司現(xiàn)在的發(fā)展以及未來的規(guī)劃，對現(xiàn)有人才庫要做一個評估，未來公司對人才的需求在現(xiàn)有的人才庫里能否得到解決？還需要做哪些調整與補充？　　 

高管人才體系的建設是一個長期的、系統(tǒng)的工程。只要圍繞著上面所例舉的高管人員成長“六個一”指導策略，并在每一個層面進行細化，有條不紊地執(zhí)行下去，公司就會真正找到自己需要的人才，對于高管人員，也會真正尋求到一家能使自己高速成長的公司。