作者是八年連鎖藥店中、高管從業(yè)經(jīng)驗，高級數(shù)據(jù)分析師，項目管理師，曾為國內(nèi)20余家百強連鎖藥店進行過經(jīng)營管理指導(dǎo)。

中國醫(yī)藥零售連鎖起步較晚，現(xiàn)在的經(jīng)營模式多借鑒北美和日本等國家的經(jīng)驗。

當(dāng)這些以經(jīng)營藥品為主的企業(yè)慢慢加入了非藥品的經(jīng)營時，過去我們只有從商超買到的東西，現(xiàn)在很多可以從藥店找到：從米、面、油，到粉條、茶葉，再到化妝品、牙膏、牙刷、衛(wèi)生紙等。于是乎，老百姓經(jīng)常會認為走錯了地方。因為我們本身就把藥店做成了藥店不像藥店，超市不像超市的“四不像”。

那么，到底是誰點了我們非藥品的“穴”，讓我們成為了四不像，接下來我們一起交流。

首先，是企業(yè)家的迷茫。隨著市場競爭和產(chǎn)品同質(zhì)化的加劇，讓經(jīng)營者們失去了方向，不知道該如何來彌補由于競爭所擠壓掉的那部分利潤。于是有的去國外取經(jīng)，有的找相關(guān)的培訓(xùn)機構(gòu)或?qū)＜襾碇v一講，指導(dǎo)一下。其實這也無可厚非，但令人遺憾的是，我們看見別人在經(jīng)營范圍上和自己不一樣，回到家就馬上引進這樣的品種，既不考慮政策環(huán)境，也不考慮競爭環(huán)境，更不考慮市場環(huán)境和自身的資源狀況。最后的結(jié)果是，大家紛紛跟風(fēng)，相互學(xué)習(xí)其形，都失去了最主要的義。

其次，是廠家的利益驅(qū)動。由于長期出現(xiàn)工商博弈的局面，掌握終端的經(jīng)營者們往往會由于自己的終端資源而勝出。為了贏回由終端分去的利潤，再加上政府監(jiān)管的真空，于是，部分藥廠就紛紛尋找捷徑，在這樣的環(huán)境下，非藥品仿藥品、食品仿保健食品等在一定程度上也就迎合了企業(yè)家的迷茫，既體現(xiàn)了“產(chǎn)品的差異化，又實現(xiàn)了利潤共享最大化”。

接下來，則是醫(yī)保管理彈性大，執(zhí)法依據(jù)存在真空。不同地區(qū)政策監(jiān)管力度不一樣，比方說：很多地方醫(yī)保局都有規(guī)定，藥店不允許經(jīng)營食品和化妝品。但實際上各地執(zhí)行力度不一樣，這樣就存在不公平性。“別人在賣，如果我不賣，就失去了這部分利潤，所以我也要賣”。另一方面，企業(yè)在登記注冊時，其范圍就包含了除藥品、醫(yī)療器械外的其它非藥品經(jīng)營，如日化類。

最后，就是職業(yè)經(jīng)理人市場的不成熟。且不論連鎖藥店聘請職業(yè)經(jīng)理人的目的是什么，但就職業(yè)經(jīng)理人來說，為了短時間內(nèi)凸顯自己的價值，往往會舍棄一部分長期利益來追求短期利益。因而，他們可能不會踏踏實實給企業(yè)吃中藥練內(nèi)功，而是常給企業(yè)吃點速效的西藥，也就有了非藥品的“發(fā)展空間”。在廠家選擇上、在產(chǎn)品選擇上也就有了很大的利益驅(qū)動性，對市場的影響也就可想而知了。