案例分析

是對手更是盟友 

如果我問你,麥當(dāng)勞的對手是誰?多數(shù)人一定會說是肯德基,這個答案只對了一半,因為我們多數(shù)人只看到了他們的對立關(guān)系，并沒有看到二者的統(tǒng)一關(guān)系。 

在對付中餐問題的立場上，麥當(dāng)勞和肯德基卻是盟友關(guān)系。他們時而是盟友關(guān)系，時而是對手關(guān)系，這正應(yīng)了一句老話——“沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益！” 

當(dāng)中餐成為威脅時間，麥當(dāng)勞肯德基就是盟友，當(dāng)他們擊敗了中餐市場后又成了敵人。 

所以這種雙重關(guān)系，決定了麥當(dāng)勞肯德基在處理競爭問題時是有側(cè)重和分寸的。他們之間的競爭，在某種意義上來說更象是“作秀”，表演給中國的消費者來看。正所謂“獨門生意難做”，如果麥當(dāng)勞一家獨大，這個市場就沒多大意思了，西式快餐也就吸引不了那么多眼球，麥當(dāng)勞也不可能做這么大，所以從這個意義上來說，你得感謝你的對手，感謝你的敵人，是你的對手你的敵人成就了你！ 

要狼性還是人性 

而我們國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，并不懂得尊重自己的對手，非敵即友的單邊主義思考滋生了對競爭者的仇恨，動輒希望置對手于死地而后快，由此產(chǎn)生了什么“詭道營銷”、“暴力營銷”甚至融合“厚黑學(xué)”、“羅織經(jīng)”的某些東西，把中國人的劣根性發(fā)揮到市場競爭上，惡毒伎倆在盲目仇恨的非理性驅(qū)動下變得肆無忌憚！　

為了掩蓋利益驅(qū)動下這種赤裸裸的 “惡毒”和“野蠻”，有人披上了“狼性”文化的外衣，甚至某些營銷公司以狼為圖騰、以狼為名稱，大肆鼓吹狼性文化，用以迎合某些企業(yè)急功近利的赤裸和野蠻。（從這一點來看倒更象狗） 

我一直弄不明白，我們經(jīng)歷上百萬年的進(jìn)化好不容易變成了人，現(xiàn)在竟然要你退化成狼，想想都覺得對不起達(dá)爾文！ 

我覺得與其說是狼性，倒不如說是“豬性”，因為其蠢如豬，單邊主義的左傾思維已經(jīng)障礙了其視線，思維變得片面偏激。看看我們以往的電影里，敵人死得越慘死得越多，我們就越興奮。 

看看成吉思汗所倡導(dǎo)的英雄是什么：“把敵人斬盡殺絕，搶奪他們所有的財產(chǎn)，看著他們親屬痛哭流淚，騎他們的馬，強奸他們的妻子和女兒......” 

你會覺得我們比古代的韃靼兒人進(jìn)步很多嗎？我們頂多也就是“五十步笑百步”。 

 狼性的崛起，人性的泯滅！ 

我一直不太贊成“槍桿子里出政權(quán)”，相比于甘地的“非暴力不合作計劃”，甘地獲得的不只是政治的勝利，更是人性的勝利，甘地找到了一條理性的少流血甚至不流血的對抗方式，這是多么一種不可思議的創(chuàng)造性的解決方案，想想看，落后的印度怎么可能以暴力的方式對抗大英日不落帝國？所以甘地找到了一條遵紀(jì)守法的方式來對抗，如果大英帝國不計后果地達(dá)到目的，等于向世界昭示了自己的流氓本性。 

甘地，激起的是人內(nèi)心的良知，而非激起對方的邪惡，所以連他的對手們都對他無比欽佩。 

戰(zhàn)爭是一種相互的力量，一旦開戰(zhàn)，我們將不再為正義而戰(zhàn)，而會被相互遞增的仇恨所牽引，被魔鬼所驅(qū)使，將變得盲目而瘋狂！ 

 管理學(xué)的“以眼還眼”理論，也在闡述理性的對抗方式，當(dāng)對手打你了一拳，你該怎么辦？你必須只能回一拳！說“必須”是因為如果你不還擊，對方認(rèn)為你好欺負(fù)，他還會打你；說“只能”是因為如果你還擊過多，會激起對方更多憤恨，繼而會促使他再回頭報復(fù)！所以從這個意義上來說，競爭是一種理性的決策，絕對不是狼性的隱忍與瘋狂！　　 

我們不是反對競爭，合理的有序的競爭是具有進(jìn)步意義的，我們反對的是惡性的競爭，這種競爭是破壞性甚至毀滅性的。 

我們知道絕對的藍(lán)海是不存在的，大多數(shù)時間我們都在紅海中，貼身戰(zhàn)在所難免，我們必須用競爭的觀點來看市場，尋找相對的藍(lán)海。 

那么我們該進(jìn)行什么樣的競爭呢？我們該如何借助競爭的力量來成就自己呢？ 

勝兵先勝而后求戰(zhàn)，敗兵先戰(zhàn)而后求勝！——孫武 

也就是說勝利不是靠打出來的，在打之前就已經(jīng)分出勝負(fù)了！ 

不戰(zhàn)而屈人之兵，善之善者也！——孫武 

孫武已經(jīng)不厭其煩地告誡我們了，是我們不長記性而已！真正的贏面是“謀”出來的，而不是“打”出來的。 

找一個優(yōu)秀的對手——市場后進(jìn)者策略 

你的成就來源于對手，對手的高下決定了你的高下，你得給自己找一個優(yōu)秀的對手，如果你找對了對手，根本不需要再與對手再拼個你死我活，從戰(zhàn)略上，或者說從方法上你已經(jīng)贏了，即便你輸了，也是贏了！試想如果你能跟林丹比賽一場，即便你輸了，你也名揚天下了！這個策略在演藝界用得最為爐火純情，如果你要想出名，根本不需要天天鍛煉自己的演技或者唱歌的基本功，你只需要找到一個名角，然后半遮半掩或者欲擒故縱地向媒體透露你跟他或她有緋聞。如果到最后澄清了緋聞是假的也沒關(guān)系，因為你已經(jīng)賺夠了眼球。 

名人或者大品牌都是公眾焦點，人的思考路徑是從焦點開始的，作為弱勢品牌你無法獨立成為公眾關(guān)注的焦點，但你卻完全有機(jī)會成為焦點下一層的關(guān)注。 

不喝酒就喝天地一號！ 

典型的屬于此類的思考，在餐桌環(huán)境下，酒是焦點，天地一號成為酒的“候補隊員”，如果能跟酒搭成這種聯(lián)姻關(guān)系，或者鬧出點緋聞，天地一號就可以“插隊”進(jìn)入到消費者的思考路徑，并成為窗口排隊中的第二個?？上У氖墙?jīng)營者只知其一，不知其二，任何PK都需要一定的條件，要不就同等級別，要不就做到相同、相似的基礎(chǔ)上追求相反，天地一號是什么東西？——蘋果醋。這玩意兒跟酒八竿子扯不上關(guān)系，不過這都沒關(guān)系，經(jīng)營者大概是想通過使用時機(jī)來賣產(chǎn)品，就是不想喝酒的使用時機(jī)，可是你干嘛又把產(chǎn)品包裝設(shè)計得跟酒一樣？其實這個時機(jī)更適合娃哈哈的的啤兒茶爽，因為啤兒茶爽跟啤酒保持了相同、相似、相反的三相原理，有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性。只可惜的是啤兒茶爽把勁都使在了顯示自己的“四不像”上去了。 

我們早年曾經(jīng)策劃過一個叫“陽光果葩”的芒果汁飲料，口號叫“不喝橙汁，就喝陽光果葩！”那些年橙汁作為果汁界的代表性產(chǎn)品如日中天，芒果汁作為一個小品類，“傍”上橙汁這個“大款”也算不錯了，確切地說可以“傍”，因為是同類，都是果汁，顏色也相似，營養(yǎng)成分卻不大相同，從消費者的需求來說也是合理的，你不能總喝橙汁補維生素C吧！你總得也補點維生素A，所以這個芒果汁，不用象橙汁一樣做那么漫長的市場教育工作，只需要跟“大佬”鬧場緋聞就可以了?？上У氖窃撈髽I(yè)股改問題使項目停滯，只有挽腕嘆息了！　　 

讓別人給你抬轎子——市場領(lǐng)導(dǎo)者的策略 

國內(nèi)市場上的“山寨文化”做得風(fēng)聲水起，這只能說是缺乏創(chuàng)新思維下加工制造業(yè)的無奈，沒辦法，只要有一個新東西出來，大家都會爭相效仿，人太多，企業(yè)太多，而機(jī)會太少！瞧瞧我們身邊，哪個有利可圖的機(jī)會下不是堆滿了人？ 

如果你發(fā)現(xiàn)了一個新機(jī)會，或者創(chuàng)新了一個新產(chǎn)品，你不要怪罪別人會抄襲你，沒有人跟風(fēng)是不可能的，你可以通過法律維權(quán)來打壓效仿者，但這樣做顯然不是上上之策，你要預(yù)料到這種可能，最好能借助效仿者的力量。正所謂“眾人拾柴火焰高”，一個行業(yè)的做大單憑一家企業(yè)是孤掌難鳴的，正想文章前面提到的，僅僅麥當(dāng)勞是無法把西式快餐行業(yè)做大的，他必須有自己的拍檔把雙簧演好。 

事實上，你要想獲得更大的成就，你所要期望恰恰應(yīng)該是有人模仿你，沒人模仿你，說明這個品類或者說這個行業(yè)是沒有前途的。我們前面講過，是你的對手成就了你，我說的不但是作為后進(jìn)品牌，連同領(lǐng)導(dǎo)品牌都要感謝自己的對手。 

清揚從一開始進(jìn)攻海飛絲的時候，我想海飛絲應(yīng)該在背后偷笑，清揚可能成為海飛絲有史以來最大的“廣告注腳”，當(dāng)然我們不可否認(rèn)清揚在市場上也頗有斬獲，但從長遠(yuǎn)來說獲利更大的是海飛絲。清揚不明白“幼鵝效應(yīng)”，一旦某品牌與某概念在消費者心目中首次形成固有印記，這種觀念將牢不可破，你越是進(jìn)攻，其效果就是在強化這種觀念。蜜蜂盜花，其實是被花兒利用了。 

但千萬不要成為金娃果凍，我們在這里所講的，不是事實上的“首位”創(chuàng)造者，而是在消費者心智中的“首位”創(chuàng)造者，金娃果凍是事實上的“首位”創(chuàng)造者，而喜之郎是消費者心智中的“首位”創(chuàng)造者。這二者的價值有著質(zhì)的分別。 

明白了這個道理，你就知道了問題的關(guān)鍵是你要在消費者心智里“搶注”，成為“首位”，在這個大前提下，別人越模仿越抄襲，你就獲益越大。 

在中國商業(yè)這個缺乏創(chuàng)新思維的文化背景下，你別去抱怨對手如何抄襲你了，你應(yīng)該高興，有一大幫人等著幫你“抬轎”呢！　　 

擊中鱷魚的腹部——有效的攻擊 

和諧社會，我們不主張攻擊性的市場戰(zhàn)略。 

“夫為不爭，故天下莫能與之爭！” 

最好的競爭方式，就是不要跟別人爭。但是有時候，你不得不進(jìn)行攻擊性的競爭，在被迫做出攻擊性市場競爭的需求下，我們不主張非理性的野蠻競爭，比如：通過渠道的霸占、更大的媒體資金轟炸、挖角，甚至栽贓陷害等等，這在我們看來都是拙劣的手法。 

攻擊性的競爭行為，完全可以變得更巧妙更理性，關(guān)于這一點李斯&特勞特在《營銷戰(zhàn)》中提得很明確——進(jìn)攻對手強勢中所存在弱勢。什么意思呢？就是我們首先要找到對手最強勢的點在哪里，然后換個角度來看這個強勢點的背面，其實每一個強勢點的背面都隱藏著弱勢。當(dāng)你換個角度來看這個問題并攻擊時，對手不可能進(jìn)行還擊，為什么？因為他若還擊就等于否決了自己。 

就如同大英帝國不能還擊甘地一樣，甘地是在遵從大英帝國法律精神下的進(jìn)攻，換句話說甘地這么做并沒有違法，你如何用法律去制裁他？這一點得益于甘地是在英國學(xué)法律出身的背景，他深知英國人的套路。所以當(dāng)我們要進(jìn)攻一個強大的對手時，首先要做的就是要了解對方的套路。 

同樣，七喜進(jìn)攻的是可樂的痛點，可樂之所以謂可樂是因為它含咖啡因，這一點可樂無法否認(rèn)。 

新品往往可以通過自己的個性化特征而存在，為什么？因為越是領(lǐng)導(dǎo)品牌就越有可能是“大路貨”。這一點領(lǐng)導(dǎo)品牌是不能否認(rèn)的。 

在個性化比較明顯女裝領(lǐng)域是最典型的，沒有那個絕對強勢的品牌，這個行業(yè)的本質(zhì)就是怕“撞衫”，當(dāng)一個品牌強大到一定程度就一定陽極陰生，所以很少有女裝品牌能突破5%的市場份額。因為你越強大，也就意味著你越弱個性化。 

或者所有強大品牌的背后都有一個致命的漏洞，等待著我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)，如同鱷魚的腹部。 

用品類之爭取代品牌之爭——指桑罵槐 

有時間你也可以“跨界”一下，你不必與同類在同一起跑線上進(jìn)行競爭。這種做法屬于典型的“窩里斗”，同行業(yè)內(nèi)的“窩里斗”就是典型的“品牌之爭”，同行間爭相成為“品類代表”，誰也不服氣誰，景象是“群魔亂舞”，結(jié)果是 “群龍無首”。 

其實，如果你真的想成為老大，就得有老大的氣度，沒有必要跟小弟們爭奪那些小惠小利，你得為整個行業(yè)謀福利，大家才能尊你為老大，如果你真的有老大的氣度，即便你在實力上算不得老大，但由于你的氣度問題，你最終是可以充當(dāng)老大的。 

我們知道每一個行業(yè)的老大，都代表著一個品類。其他兄弟頂多代表某一細(xì)分品類，比如格力，這個老大代表著的是“空調(diào)”這個行業(yè)，而美的代表著的可能是“變頻”這個細(xì)分品類，從定位角度來看，格力的網(wǎng)面更大，因為你只要想到空調(diào)就會想到格力，如果你的焦點是“變頻”的話，你就會關(guān)注美的，表面上來看，大家各得其所，實際上美的的定位天然是吃虧的，為什么？因為變頻的最終還是導(dǎo)歸到空調(diào)身上，美的的定位等于是格力的深入注解，美的空調(diào)如何突圍呢？美的所要做的不是再繼續(xù)搶占“變頻空調(diào)”的定位，而是要為“變頻空調(diào)”這個細(xì)分品類充當(dāng)吹鼓手，進(jìn)行搖旗吶喊，把“變頻空調(diào)”這個“蛋糕”變大，才對美的有意義，否則美的空調(diào)仍然是格力空調(diào)的廣告注腳。如果美的是為“變頻空調(diào)”這個行業(yè)說話的話，美的就不必要與海信去爭奪變頻空調(diào)的地位了，因為美的的行為是為整個“變頻空調(diào)”行業(yè)牟利的，既然美的這么“大氣”地為這個行業(yè)思考，美的當(dāng)然是這個“變頻空調(diào)”行業(yè)的老大了！ 

如果這個還是不太能說明問題，這里再舉一個奶業(yè)的例子，廣州市的幾大奶業(yè)，有燕塘、香滿樓、風(fēng)行，可以說這幾家奶業(yè)實力差距并沒有那么大，但與蒙牛、伊利、光明幾家全國性渠道的奶業(yè)相比，廣州本地的奶業(yè)機(jī)構(gòu)頂多算是二類，以燕塘為例，如果燕塘想成為本地奶的老大，燕塘所要做的就不是著眼二類競爭圈的比拼，僅限于二類競爭圈的比拼是很難服眾的，大家一定誰都不服氣誰，那么燕塘該怎么做呢？燕塘要著眼的應(yīng)該是整個奶業(yè)，燕塘要把自己首要的競爭目標(biāo)鎖定在蒙牛、伊利這些一類對手，怎么進(jìn)攻這些一類對手呢？那就是上個話題我們談到的，進(jìn)攻對手強勢中所隱含的弱勢，蒙牛、伊利屬于全國性品牌，這是它們的強勢之處，但是這個強勢的背后隱藏著鱷魚的柔軟的腹部，牛奶這個全國品牌一定受運輸半徑的困擾，特別是蒙牛、伊利這些跟產(chǎn)地息息相關(guān)的產(chǎn)品，全國范圍的運輸半徑?jīng)Q定了它們只能產(chǎn)“長壽奶”，也就是保質(zhì)期相對長的牛奶，而燕塘就可以借助地域優(yōu)勢產(chǎn)保質(zhì)期較短的“鮮奶”，鮮奶的營養(yǎng)成分一定遠(yuǎn)高于保質(zhì)期長的“長壽奶”，你燕塘不要跟蒙牛、伊利比拼奶源，你要跟其比拼新鮮，但事情還遠(yuǎn)沒這么簡單，你燕塘所要做的不是孤立地賣自己的產(chǎn)品有多新鮮，燕塘要豎起“鮮奶”品類的大旗與伊利、蒙牛這些“長壽奶”們進(jìn)行PK，重新定義伊利、蒙牛，讓“鮮奶”這個品類贏過“長壽奶”，你燕塘如果能替“鮮奶”這個行業(yè)說話，理所當(dāng)然地燕塘就成了“鮮奶”的“品類代表”，風(fēng)行、香滿樓這些品牌還不乖乖地俯首稱臣？這就是“用品類之爭取代品牌之爭”的典型，頗有圍魏救趙假道滅虢的風(fēng)韻。 

可是燕塘令人失望地提出“新鮮零距離”，把好好的一個謀略當(dāng)做一個USP賣點用了，簡直是暴殄天物。浪費完一個Big idea之后好像沒有什么實質(zhì)性的獲益，燕塘現(xiàn)在又甩出“情感牌”，大概是想借助“毒奶粉”事件后人們的惶恐，拼命拉攏人氣！這或許也沒錯，但是這也僅僅是個階段性的戰(zhàn)術(shù)，之后怎么辦？一直延續(xù)情感線路嗎？難道人家風(fēng)行、香滿樓就沒有情商？你的戰(zhàn)略何在？軟綿綿的水骨頭！　　 

營銷，第一要義是理性，是謀略，而不是狼性，很少看到靠兇狠殘忍能贏得一場戰(zhàn)爭的。相比之下狼性更像是“困獸猶斗”。