經(jīng)營企業(yè)一定意義上講是在經(jīng)營風(fēng)險，就象航行不可能不遇風(fēng)浪，在風(fēng)險中突破，在不平衡中取得動態(tài)平衡是管理的要義。中國企業(yè)面臨的多為成長性問題，成長就必有動力和阻力，卓越的企業(yè)往往能夠在正確把握戰(zhàn)略思維的基礎(chǔ)上從容面對的阻力。

轉(zhuǎn)“危”為“機”是真正的能耐

很多人認為中國許多企業(yè)的主要在于機遇而非能力。我們并不這樣認為，有了機遇而沒有能力，同樣無法發(fā)展；經(jīng)歷了中國市場經(jīng)濟的風(fēng)風(fēng)雨雨而生存下來的中國企業(yè)，就必然有其對于企業(yè)與社會發(fā)展的深刻認識和把控能力，就必然有自身一套經(jīng)得起考驗的經(jīng)營哲學(xué)。從這個角度上來說，承受危機承受壓力是任何一個組織修煉超越的必經(jīng)過程，并且問題的關(guān)鍵在于能夠獲得未雨綢繆應(yīng)對危機的能力。

 管理哲學(xué)永恒的亮點在于：把面前的每一事件均視為一種機會。我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機，轉(zhuǎn)瞬為機；乘之為機，失之無機。”“危機”兩字，著力在“機”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優(yōu)勢，才是真本事。所以我們說戰(zhàn)略思維很重要的體現(xiàn)在于面對突發(fā)多變的內(nèi)外因素變化，如何進行決策。

東南亞危機時，海爾在印尼和馬來西亞都建有企業(yè)，都不景氣。海爾經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，東南亞國際的消費是持幣待購，是因為發(fā)生了金融危機才不消費，并不是說家里不需要。于是，海爾便不失時機地在這些國家做了許多的，而且都在非常好的廣告位置，廣告的價錢還沒有金融危機前的三分之一。金融危機過去之后，需求量一下子就上來了。在管理哲學(xué)中，就叫做管理機緣論。危機時刻體現(xiàn)方向感、責(zé)任感和管理哲學(xué)思維，真正有能耐是在對待危機的態(tài)度和將風(fēng)險化為機會。

 生存哲學(xué)決定危機應(yīng)對的價值判斷

重大事件關(guān)頭的價值分析和最終抉擇是企業(yè)哲學(xué)的反映，是企業(yè)是否具備核心價值觀并堅持之的反映。同樣是跨國公司受賄事件，郎訊選擇自曝家丑，而沃爾瑪則是回避掩蓋。同樣是面臨非典事件，羅氏公司想發(fā)國難財，蓄意制造謠言以促進其藥品的銷售，使自身商業(yè)誠信和社會良知受到公眾質(zhì)疑，其形象一落千丈；而香雪制藥(300147,股吧)則是和相關(guān)政府部門，通過免費贈藥、制作防非典宣傳資料等等及時措施，樹立自己的正面形象。當(dāng)企業(yè)利益與社會利益發(fā)生嚴重沖突的時候，在極短的時間里企業(yè)危機應(yīng)變的態(tài)度和行為，將最直接體現(xiàn)一家企業(yè)長期的生存哲學(xué)。

使命是指企業(yè)存在的價值、存在的理由或者說要解決企業(yè)為什么能夠存在的問題。這本身可以分解為兩個問題，第一是企業(yè)自身存在的意義，第二是企業(yè)存在對于社會的意義。具言之，企業(yè)使命關(guān)鍵要解決企業(yè)、股東、員工、客戶、合作伙伴、社會等若干利益相關(guān)方的價值定位以及企業(yè)與它們的關(guān)系如何處理。在國外企業(yè)的表述中，有稱之為使命、宗旨、任務(wù)陳述、信條、信念等等。

下面是Johnson&Johnson強生公司的使命表述摘要

“我們認為自己對于醫(yī)生、護士、病人、父母們和其他使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的客戶負有第一責(zé)任。

為了滿足他們的每一個要求，我們必須高質(zhì)量地完成工作。

我們必須持之以恒地努力削減成本以保持合理的價格。

我們必須及時而準確地滿足顧客的要求。

我們的供應(yīng)商和銷售商必須有合理的贏利空間。

我們要對員工負責(zé)。

……

我們對于自身所居住和工作的社區(qū)，以及全世界的社區(qū)都負有責(zé)任。

我們必須樹立良好的公司形象，支持慈善事業(yè)和友善的活動，并承擔(dān)應(yīng)有的稅賦。

我們鼓勵公民的發(fā)展以及更好的健康和。

我們必須合理地使用所擁有的財產(chǎn)，保護環(huán)境和資源。

我們對我們的股東負有終極責(zé)任。

……

當(dāng)我們根據(jù)以上這些原則進行經(jīng)營的時候，必須為股東提供合理的回報。”

美國強生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情，在危機管理歷史中被傳為佳話。1982年9月，美國芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴重事故，其影響迅速擴散到全國各地，調(diào)查顯示有94%的消費者知道泰諾中毒事件。事件發(fā)生后，強生公司迅速采取了一系列有效措施。按照公司最高危機方案原則，即“在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益”，不惜花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬瓶這種藥，并花50萬美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報。泰諾案例成功的關(guān)鍵是因為強生公司有一個“做最壞打算的危機管理方案”。該計劃的重點是首先考慮公眾和消費者利益，這一信條最終拯救了強生公司的信譽。強生處理這一危機的作法成功地向公眾傳達了企業(yè)的社會責(zé)任感，受到了消費者的歡迎和認可。強生公司的危機案例極好地反映了企業(yè)文化與危機管理的終極聯(lián)系。

將危機趕進跑道

危機管理根本的取決于站得高看得遠，戰(zhàn)略文化得當(dāng)。戰(zhàn)略方向是錯誤的，轉(zhuǎn)“危”為“機”難上加難；連自身一貫的企業(yè)信條都沒有的企業(yè)，危機管理將缺乏直接的理念指導(dǎo)。危機管理的核心是危機公關(guān)，既涉及對外各利益相關(guān)方，也必須重視對內(nèi)員工的危機教育。

2003年7月29日，索尼（中國）公司發(fā)布了一則《致索尼彩電用戶的通知》。函稱，由于索尼有10款特麗瓏電視機的零件有瑕疵，它們將在日本召回34萬臺“特麗瓏”電視機。在中國市場，索尼公司并沒有銷售以上10個型號的彩電，但是在1998年1月至1999年6月間，索尼在中國生產(chǎn)的少量21英寸彩電有6種型號也使用了該類電視器件。如有中國用戶發(fā)現(xiàn)以上型號的索尼彩電出現(xiàn)類似情況，“恰當(dāng)?shù)臋z查及維修服務(wù)”，“如因此為您帶來任何不便，我們表示真誠的歉意”。索尼中國公司在處理這次公關(guān)危機時顯得臨陣不慌，并主動出擊，把可能會擴大的危機盡量弱化和降低擴散性，并正確地引導(dǎo)了媒體的輿論導(dǎo)向，避免了索尼在中國的品牌損傷。

 整體而言具有如下公關(guān)經(jīng)驗值得借鑒：第一，積極與消費者溝通，爭取主動性。第二，指定新聞發(fā)言人，保證信息統(tǒng)一性和暢通性。索尼在這次的危機公關(guān)中就很好地貫徹了這一思想，整個對外的聲音只有索尼中國公司高級公關(guān)經(jīng)理李曦，保證了與媒體信息溝通的統(tǒng)一性和暢通性。第三，以真誠的態(tài)度面對消費者。索尼在致消費者的通知函中，雖含蓄卻完整地表達了對消費者的“4R”公關(guān)原則：遺憾（Regret）、改革（Reform）、賠償（Restitution）、恢復(fù)（Recovery），即一個組織要表達遺憾、保證解決措施到位、防止未來相同事件再次發(fā)生并且提供合理和適當(dāng)?shù)馁r償，直到安全擺脫這次危機。索尼公司所表達的對產(chǎn)品出現(xiàn)問題表示了遺憾和歉意，對未來的產(chǎn)品表達了革新，對出現(xiàn)問題的產(chǎn)品免費維修等等，體現(xiàn)了一家跨國公司的管理風(fēng)范和所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的社會責(zé)任，說明是抱著解決問題的態(tài)度來處理這場危機的。第四，勇于承擔(dān)責(zé)任。索尼在日本生產(chǎn)的彩電因“瑕疵”出現(xiàn)問題，索尼實行了“召回”，并免費檢測和維修。

危機管理的能力建立在機制完善、反應(yīng)快速、對外一致、責(zé)任明確，根本上是管理水平的體現(xiàn)，其貫穿的流程是PDCA。從ISO9000的質(zhì)量管理體系提到的以持續(xù)改善為核心的PDCA循環(huán)模型到六西格瑪?shù)腟DMAC法，都說明是一種對過去失誤造成問題而引發(fā)的一種事后改善的方法，危機雖然在概念上存在一種客觀存在，不以人的意志為轉(zhuǎn)移的特別現(xiàn)象，但其管理的實質(zhì)與科學(xué)的管理體系是如出一撤的，都是以預(yù)測或計劃性的PDCA為指導(dǎo)思想，也脫離不開一種循序漸進，以持續(xù)改善，杜絕發(fā)生或改良發(fā)生效果，最大限度降低損失的一種管理流程。

戰(zhàn)略思維統(tǒng)率下建立的危機管理思維。危機管理思維主要建立于對危機事發(fā)前的企業(yè)危機防范、監(jiān)測和預(yù)控。企業(yè)在組織架構(gòu)設(shè)置的同時應(yīng)該具有戰(zhàn)略目光建立獨立的或者矩陣式的危機管理中心，危機管理中心培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)層次的危機管理思維，從危機的預(yù)防、發(fā)生以及危機的分析、評價總結(jié)，在最高領(lǐng)導(dǎo)者的參與下，從上而下建立危機管理思維。但危機管理中心要注意危機管理的核心思想，也避免將危機管理的思維在員工心目中形成“前怕狼后怕虎”的定性思維，也不能因為過分的危機管理而事事約束員工的創(chuàng)造思維。如下流程圖：

1、危機發(fā)生后的應(yīng)對處理

（1）危機管理中心應(yīng)急系統(tǒng)生效：啟動應(yīng)變計劃

危機管理中心根據(jù)典型的操作流程進行有步驟的應(yīng)變措施，當(dāng)然在這個時期，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該堅定人心，鎮(zhèn)靜指示。

（2）借助信息傳播系統(tǒng)，依靠有效的傳播和溝通工作來削弱企業(yè)危機。

2、 危機管理的系統(tǒng)操作流程

A、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立矩陣式的危機管理中心。

危機管理中心也就是應(yīng)急中心，是企業(yè)為應(yīng)付或更好地進行危機管理所設(shè)置的一種機構(gòu)，矩陣式的危機管理中心是靈活多變的組織機構(gòu)，也可以危機管理委員會的形式存在，由最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)委員會主席，從各個職能部門抽取核心的管理骨干擔(dān)當(dāng)委員會的委員，定期召開會議，實施培訓(xùn)，建立規(guī)范的制度、程序等。

B、建立危機管理信息資源庫

危機管理中心主要從服從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，識別各個部門內(nèi)部、外部潛在的危機，捕捉危機前的征兆性的信號，將歸納的潛在的導(dǎo)致危機產(chǎn)生的信息規(guī)類編號，建立到危機管理信息資源庫中，并定期對以往國內(nèi)外產(chǎn)生危機的企業(yè)現(xiàn)象進行多渠道、多方向、多性質(zhì)的判別診斷，形成系統(tǒng)的危機信息，并以前者的經(jīng)驗建立相關(guān)的管理方案，加入并補充到危機管理信息庫中。信息庫的建立是一種戰(zhàn)略的思維，能夠起到培訓(xùn)和預(yù)警的作用，對企業(yè)戰(zhàn)略的順利開展具有很重要的意義。

C、建立操作流程、程序及制度

擁有危機管理的思維，如果沒有細節(jié)標(biāo)準，再高度的思維也難以執(zhí)行下去。形成操作流程，包括建立危機管理委員會管理體系、危機管理會議制度、危機管理信息管理制度、危機管理培訓(xùn)制度、危機管理應(yīng)急方案與評審、危機管理的評價與改善制度、委員會委員的職責(zé)與權(quán)力、危機管理手冊、危機公關(guān)宣傳、危機公關(guān)調(diào)查、危機公關(guān)效應(yīng)評審等等，從形式上、思想上固化，規(guī)范系統(tǒng)管理。

D、進行企業(yè)危機管理的模擬訓(xùn)練

危機管理必須由實踐的練習(xí)演示才能加深員工對危機管理的重視與培養(yǎng)科學(xué)的應(yīng)對經(jīng)驗，比如定期召開火災(zāi)應(yīng)急培訓(xùn)、企業(yè)管理高層的離去等等的角色扮演與情景模擬能夠促進團隊在危機管理中掌握應(yīng)變能力，也能夠培植企業(yè)的文化貫徹。模擬訓(xùn)練包括：領(lǐng)導(dǎo)的指揮控制、員工的應(yīng)急措施實施、危機后的公關(guān)宣傳管理。