核心提示：為什么許多企業(yè)歷經(jīng)戰(zhàn)爭動亂、股市崩塌、經(jīng)濟蕭條，仍然屹立不倒？他們憑什么走出危機而不斷成功呢？是企業(yè)管理體系成熟，是企業(yè)資金雄厚，是最高領導者危機駕馭能力強，還是……？不同的角度，都有不同的合理的答案。
“僥幸”獲勝,3p原則,好心做壞事,將心比心,
為什么許多企業(yè)歷經(jīng)戰(zhàn)爭動亂、股市崩塌、經(jīng)濟蕭條，仍然屹立不倒？他們憑什么走出危機而不斷成功呢？是企業(yè)管理體系成熟，是企業(yè)資金雄厚，是最高領導者危機駕馭能力強，還是……？不同的角度，都有不同的合理的答案。
“每種企業(yè)生存的法則是不同的，但也有統(tǒng)一性，那就是品牌。”柳盡染的解答更是深入，“品牌是成功企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)組織、文化及商業(yè)運行之中。”
“僥幸”獲勝
柳盡染任職于全球知名的IT服務商電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)（EDS）公司，曾經(jīng)擔任亞太區(qū)市場營銷及傳訊副總裁。2004年8月，她由香港調往上海，加入新組建的EDS中國戰(zhàn)略發(fā)展部門，除掌管大中華區(qū)所有EDS企業(yè)發(fā)展、戰(zhàn)略合作伙伴關系及市場營銷外，還要兼顧EDS（中國）的品牌管理。肩挑這一要職，柳盡染似乎有點幸運。
2002年，為應對公司增長和樹立EDS中國品牌，EDS正緊密鑼鼓地從事公司結構重整。其中，調整中的一個重大拳頭是，在亞太區(qū)設立市場部，好做公司品牌推廣和宣傳。因為當時，EDS亞太區(qū)還沒有完整的市場部，甚至連一些最基礎的工作，如網(wǎng)頁、媒介資料庫、行業(yè)預警系統(tǒng)、應對危機的管理體系等都沒有建立起來。
結果，EDS亞太區(qū)那時對外的品牌宣傳基本采用的都是EDS總部的版本，從創(chuàng)意、訴求點和文案都與美國本土大體相似，EDS亞太區(qū)各公司只是充當翻譯、印制資料的角色。但是事實證明，這種全盤引進的做法雖然樹立了EDS國際品牌形象，但是卻與本地市場產(chǎn)生了距離感，這不僅僅反映在對EDS這一品牌的接受度上，同時也體現(xiàn)在客戶與產(chǎn)品的隔閡上。組建市場部，在亞太區(qū)推廣EDS品牌顯然日益重要。
然而，亞太區(qū)市場部的組建由誰來擔當？這個角色并不好找。EDS想要的人員，并不是簡單地曾經(jīng)有做市場的經(jīng)驗，還要求該人員有處理因公司變革帶來的阻力的能力和經(jīng)驗。亦即，該人員還必須有親自涉足公司變革的經(jīng)歷。
在一個個，甚至一波波應騁人員接連失敗后，柳盡染獲勝了。
“當時競騁那個職位我也沒有十足把握，盡管我有在AT&T、ConcertGlobalNetworks、博雅公關、達美高等機構積累的市場和品牌管理經(jīng)驗。因為我相信比我杰出的大有人在。”柳盡染說，“EDS相中了我，除了我擁有市場、公關、廣告各行的專業(yè)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗之外，很重要的一點，大概是因為我有在AT&T曾經(jīng)歷了七八次組織變革的關系。”
事實上，在組織變革方面的回答，柳盡染連自己也不太滿意：“我只是從我切身經(jīng)歷的角度，說了組織變革遇到的門檻和挑戰(zhàn)，比如組織原有的慣性的打破和利益的重新分配的壓力，以及我解決的一些措施，并不是很深入。所以很僥幸，EDS對我的說法還是很感興趣。”
3P原則
跟其他跨國公司在本土以外發(fā)展輔助部門的遭遇一樣，EDS亞太區(qū)市場部的建立和工作的開展，經(jīng)費不多，但部門眾多或者說掛職市場部頭銜的人很多，卻不協(xié)調。
員工們經(jīng)常左手不知右手在干什么，工作不集中。
在這種情況下，柳盡染主張先從公司的業(yè)務需要入手，然后建立起相應而又靈活的組織，調整人員，去粗取精，包括審核與發(fā)展供應商，最后在新的團隊下制定策略與計劃。“只有在組織和戰(zhàn)略上統(tǒng)一思想和目標后，才能開始有組織地制定全面宣傳工作，切不可先車后馬，本末倒置。”
然后，柳盡染動手了。她首先將亞太區(qū)原有三個不同的市場部門合并、整合，員工由20多人縮小到9個人。并對總部與各國的人員進行調配，使固定費用盡量降低。接著，為建立起新的團隊在亞太區(qū)和各國領導層的信譽，她們一邊做長期計劃，一邊成功攻破幾個迫在眉睫的項目。因循序漸進，不到一年，柳盡染基本完成EDS亞太區(qū)市場部的組建。
與此同時，因業(yè)務需要，柳盡染率領亞太區(qū)市場部展開了以行業(yè)為中心的跨地區(qū)的促銷活動。比如EDS在亞太區(qū)率先推出金融行業(yè)以風險管理為中心的“巴賽爾二期”項目，使EDS成為與此相關課題的公認專家。
漸漸地，EDS亞太區(qū)品牌變得響亮。其中的成功，柳盡染歸結于她推出的3P品牌管理原則：Protection（保護無形資產(chǎn)）；Promotion（促銷宣傳）；Profit（利潤）。
Protection.對品牌的保護不是意味著一兩個工作人員對商標的單純保護或法律部門制訂的各種條文。這種保護要體現(xiàn)在工作的每一個細節(jié)，要貫徹到整個公司員工和管理層，不能只限于品牌管理部門。
Promotion.宣傳推廣是持續(xù)性的工作，但在做促銷活動時，需要針對目標客戶的需求去做。比如美國海軍艦隊長期航行在海上，當他們在世界任何一個港口城市停泊休整時，AT＆T公司就會給艦隊上的水兵送電話卡，讓他們能夠與家人通話，享受親情。送電話卡，就是報紙廣告之外的而為海軍水兵特定的活動。
Profit.品牌管理得好，可以產(chǎn)生品牌管理費用，然后將這些費用用于推廣品牌時使用。例如幫助一些優(yōu)秀的刊物組織年會或研討會，由于知名的企業(yè)率先贊助了這次活動，就比較容易引起其他企業(yè)的興趣和參與，給主辦單位帶來極大的便利。“主辦單位也會適當降低贊助費用，作為對我們的回報。”
好心做壞事
3P原則讓柳盡染做起品牌宣傳和推廣時，得心順手。但跨國公司品牌管理法律的適用與解釋問題，讓柳盡染感到很是刺手。
曾經(jīng)在AT＆T工作時，柳盡染親自經(jīng)手了這樣的一件事：在有的國家AT＆T的合資公司，認為使用AT＆T的標志做免費宣傳，是在為AT＆T公司幫忙，為AT＆T做廣告，當然是一件好事，AT＆T應該感激不盡。但是，他們不了解在使用AT＆T標志時，是有嚴格規(guī)定和要求的，結果是好心做壞事，讓AT＆T品牌授權體系受到干擾。
因為用別人的標志，無論是有意還是無意的，這種行為引起的侵權特別是仿冒侵權，對于以品牌為紐帶的品牌授權體系的沖擊是相當巨大的，有時甚至會導致授權體系的崩潰。許多國際名牌產(chǎn)品在其他國的銷售受挫，與仿冒品的泛濫有著直接的關系，如耐克運動鞋。
柳盡染說，“如果法律糾紛問題一發(fā)生，解決起來是很費勁的，因為一些措施說起來容易，但做起來很難。所以，最好的解決辦法是預防。在預防這種不良影響的過程中，我們應起到主要作用。包括對品牌的任何行為的授權，我們都要進行嚴格規(guī)定，并強調違規(guī)的法律責任，以加強對品牌的法律保護。”
將心比心
不單是企業(yè)需要建立品牌，個人也需要建立品牌。這方面，柳盡染也有自己的原則：對人態(tài)度要平等。
一個例子是，由于柳盡染所從事的工作性質，她差不多每天都會接待上門推銷的各種人員。對于向她做推銷的人，她并不用惡劣態(tài)度趕走對方。相反，只要她有時間，她一定會聽完對方找她推銷的理由和事情。即使有時她沒有時間，她也會給對方擠點時間——只五分鐘，讓對方用最少的時間告訴她是怎么回事及其要求。
“我也可以從中學到別人是如何推銷或推廣自己企業(yè)的戰(zhàn)略或服務的方法。”柳盡染說，“我想給人以善意，就是待人與待自己要一樣，你希望別人對怎樣待你，你就應該如何對待人。中國不是有一句老話叫‘將心比心’嗎？”
“當然，打造個人品牌最好的方式就是工作”，柳盡染說，“只有具備豐富的工作經(jīng)驗，才能打造最符合企業(yè)要求的個人品牌，才能最有市場價值。但實際情況可能是另外一回事。”
一般情況下，早晨一起床，每個人就開始忙碌，直到一天結束，才精疲力盡地拖著沉重的腳步回家。因此，人們無暇對自己進行反思和系統(tǒng)評估。這讓柳盡染感到為擔心，“如果沒有定期的自我維護，沒有不斷審查自己的品牌承諾，就算那些我們自以為最珍貴的價值觀也會變得日漸模糊起來。”
其實，無論企業(yè)品牌還是個人品牌，真正出色的品牌不可能靠“一錘子買賣”建立起來，而是創(chuàng)建者的價值觀和長時間的信心與努力的結果。它們需要用長時間的主觀努力來創(chuàng)造、培育、加強，在這個過程中，甚至對明顯是無關緊要的細節(jié)，也應該引起自己注意，使之與期望的目標一致。
“這包括注意自己在做什么，以什么方式做，和你怎么做才能改進自己行為的某些方面，同時還可以加強你的一致性。”柳盡染最后強調，“但個人品牌的價值永遠是對應于企業(yè)需要的，只有在企業(yè)品牌的基礎上，才能獲得自己的品牌。”
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