承蒙葫蘆頭斑竹的厚愛,成為實(shí)戰(zhàn)嘉賓,由于忙于現(xiàn)實(shí)中的事物,一直沒空寫寫東西;這2天,正逢手中空閑,整理下思路,將近期的轉(zhuǎn)行做個總結(jié),和大家分享,也對得起嘉賓的稱號。

代理（經(jīng)銷）模式是一個頗具中國特色、且比較符合國情的模式。近年來，通過這種模式成功走向市場的品牌已不在少數(shù)，如維生素\抗生素等都是這種模式下的經(jīng)典范例。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和買方市場的逐步形成，市場終端不再是仰生產(chǎn)廠家鼻息和看廠家臉色過日子的配角，而是能夠和生產(chǎn)廠家同臺競技的競爭對手。對于生產(chǎn)廠家來說，在產(chǎn)品、價格乃至廣告同質(zhì)化趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品優(yōu)勢來贏得競爭已經(jīng)非常困難。

新產(chǎn)品上市后知名度、品牌忠誠度、消費(fèi)者認(rèn)知度都極低， 我們曾有個被代理時候的A針劑也同樣如此,原來的總代理商從其產(chǎn)品代理開始、和其他同質(zhì)產(chǎn)品一樣,以底價為賣點(diǎn),網(wǎng)羅一些未曾代理其他品種的省代理分銷商,經(jīng)過近3年的時間,將其定位在第3品牌中,盡管在剛開始的時候有明顯的上升,然而到03年第四季度我們收回的時候,根據(jù)權(quán)威IMS在16個樣板城市的樣板醫(yī)院統(tǒng)計,A針劑和第二品牌V針劑距離相差70%;而工廠的邊際貢獻(xiàn)僅能維持生產(chǎn)廠家的基本營運(yùn)費(fèi)用,更談不上企業(yè)發(fā)展.這樣的結(jié)局,讓我們看到了問題的癥結(jié): 我們將無能力和資本來面對日趨激烈而殘酷的市場競爭.。

認(rèn)識到關(guān)鍵結(jié)癥，啟動轉(zhuǎn)行。

經(jīng)過自營和代理市場整合操作,逐步對代理商形成虛擬化管理經(jīng)驗(yàn),調(diào)整代理的政策、提高談判技巧,給于管理策略,讓自營市場推廣和代理銷售平行,以構(gòu)建產(chǎn)品新的終端推廣渠道進(jìn)行了新模式的轉(zhuǎn)行，讓自營市場推廣和代理銷售平行。

談平行, 首先要有一個值得稱贊的自營樣板市場

作為全科可使用而被限制在腸外營養(yǎng)用的輔助用處方藥，A針劑在開展終端推廣宣傳時自然會受到諸多限制。如果單純采取學(xué)術(shù)推廣的方式，將大大增加市場推廣的時間成本，延緩接盤產(chǎn)品進(jìn)入自營市場的速度；而且推廣力度的要求也很大，產(chǎn)品的市場風(fēng)險更是個未知數(shù)。而如果單純采取傳統(tǒng)的推廣或代理模式，也就失去了轉(zhuǎn)行經(jīng)營的意義。我們在轉(zhuǎn)行的時候已經(jīng)充分認(rèn)識到了這一點(diǎn)，綜合所有的資源和資金儲備能量,選擇了上海市場做為切入口.

策略一:

自營:

由于上海的物價政策限制,A針劑在上海的價格與外省市的價格相差了24個百分點(diǎn),原代理商基本上忽略了在上海市場的推廣,我們在還未接盤的同時,已經(jīng)重新審定價格報物價備案(由于產(chǎn)品的廣譜性,無法啟動單獨(dú)定價的程序).在啟動市場的第一時刻,將價格拉制相差為10%,由于我們企業(yè)的根據(jù)地是上海,在本區(qū)域的銷售有獨(dú)特的優(yōu)勢,陪送的扣率比外省市高出10%,首先解決了在價格上與代理板塊價格上的區(qū)別.

代理:

而在隨后的代理方案中增加了新的舉措，那就是參與協(xié)助經(jīng)銷商大力開展品牌推廣活動。逐步滲透進(jìn)代理的經(jīng)營模式中.從本質(zhì)上，對產(chǎn)品推廣渠道進(jìn)行創(chuàng)新變革。

策略二:

自營:

1． 將樣本市場的各區(qū)域板塊劃分為1~3個等級,有目標(biāo)、有時間段、有策略、有步驟的開發(fā)，用4~5個月的時間形成基礎(chǔ)量的推廣點(diǎn)。

2． 規(guī)避同類品種競爭的局面，利用＊＊＊在上海醫(yī)保目錄中單列的優(yōu)勢，選擇其未延伸到的科室，

3． 根據(jù)所拓展進(jìn)的醫(yī)院資質(zhì)，明確了點(diǎn)對點(diǎn)的銷售上量目標(biāo)，集中所有資源，全力在第一時間段平鋪了科室上量面。

4． 利用產(chǎn)品群的優(yōu)勢 確定重點(diǎn)VIP醫(yī)生，點(diǎn)帶面，跟進(jìn)速度和頻率加快，短時間內(nèi)讓醫(yī)生養(yǎng)成處方習(xí)慣。

５．選擇了權(quán)威教授為我們的產(chǎn)品帶頭人，利用專業(yè)報紙的平臺，3個月內(nèi)強(qiáng)烈造市，利用副刊對百姓進(jìn)行使用的指導(dǎo)，并在有基礎(chǔ)量的時段及時召開中小型品牌推廣會議，并邀請臨床醫(yī)生和權(quán)威人士召開一定規(guī)模的市場研討會，建立起主動性處方的基本層。

代理:

而平行使自營對代理的板塊有所擠壓力和威勢，讓代理逐步演變成作為一種突破傳統(tǒng)的代理方式，我們策略的關(guān)鍵點(diǎn)在于模式的創(chuàng)新，

1.增加了代理區(qū)域考核,按照醫(yī)院鋪點(diǎn)面和質(zhì)量來制定指標(biāo)和相對應(yīng)的供應(yīng)價格,遞進(jìn)制的考核在簽訂協(xié)議的時候就已經(jīng)被認(rèn)可.

2.并逐步建立下一層的第3終端網(wǎng)絡(luò)，將原來被省代理剝皮的利潤歸入公司同時,還使其對原省代理有被壓迫感和被競爭感受，讓市場有相互競爭來產(chǎn)生持續(xù)的發(fā)展空間。

3.不定時的召開專題會議,聽取代理商們的建議,并對前5名進(jìn)行獎勵,并優(yōu)先挑選我公司的其他品種進(jìn)行代理,讓個代在完全賺錢的同時,再次感受到集體的溫暖.
 

策略三:

自營:

在開發(fā)的后期,全國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的長江流域5個省成為了我們的自營板塊,隨著拓展上速度的放緩, 深度開發(fā)也就成了主要任務(wù),目的是逐步形成了主要板塊深度自控,堅實(shí)的抓著力為新品種的次再進(jìn)入進(jìn)行著鋪墊,堅固的自營終端網(wǎng)絡(luò).

代理:

隨著代理逐步納入我們的正規(guī)管理軌道后, 隨著市場招標(biāo)后逐步縮水的價格空間,第三終端的賣點(diǎn)漸露水面,自營邊緣地區(qū)分割終端管理成為了我們的新一輪目標(biāo), 要求代理按照規(guī)定的月進(jìn)貨量和醫(yī)院的數(shù)量操作進(jìn)行新的限制最高供應(yīng)價考核; 對原代理商，再次確定好新年度的銷售數(shù)量、保證金、開發(fā)醫(yī)院的數(shù)量,并且對開發(fā)后的月進(jìn)貨量及操作市場的制定了基本的游戲規(guī)則。

在原細(xì)分的代理終端口,告知這些大客戶對分銷下家采用限制最高供應(yīng)價的方式,一旦原上家的供應(yīng)價格超出我們的最高供應(yīng)價限定,下一級細(xì)分出的終端口自然納入我們的第三層終端代理網(wǎng)絡(luò). 以此類方式極大地挖掘其銷售潛力。

總結(jié)：

轉(zhuǎn)行后采取的自營市場推廣和代理銷售平行,構(gòu)建出一個從大到小、從上到下的全國立體銷售組合，自營市場推廣和代理銷售平行從而避免了出現(xiàn)市場空白,為下一輪的新品種進(jìn)入形成加速管道,并讓生產(chǎn)基地的邊際貢獻(xiàn)猛曾了380%,為公司的經(jīng)營奠定了扎實(shí)的地基,漸露無形資產(chǎn)雛形。新的價值體現(xiàn)通過轉(zhuǎn)行嶄露頭角。